Startseite conZepte conZepte 02-2011 Unternehmenskultur in der Sozialwirtschaft
Unternehmenskultur in der Sozialwirtschaft Drucken E-Mail

Zwischen wollen, können und müssen?
Angie Peth & Birte Weniger

»Bei den Leitungskräften stoßen wir immer auf ein offenes Ohr.«, »Das ist Tradition in unserem Haus.«, »Es werden nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeitenden geschätzt.«, »Wir möchten alle Ideen nutzen, wie wir besser werden können.« – in diesen Aussagen »ver«-steckt sich viel Kultur. Doch was ist Unternehmenskultur, längst bekannt als Bestandteil der Corporate Identity? Welche Bedeutung hat sie und welche Herausforderungen, aber auch Chancen bringt sie für Unternehmen der Sozialwirtschaft mit sich?


Kultur zwischen den Worten
Bei der Gründung eines Unternehmens steht keineswegs das Überleben im Vordergrund, sondern es wird eine bewusste Entscheidung für spezifische Wertvorstellungen getroffen, wenn beispielsweise die Unterstützung von Menschen in Notlagen die Hauptaufgabe ist. Unternehmenskultur ist etwas »Weiches«. Sie kommt im alltäglichen Handeln, Denken, Interagieren und Kommunizieren zum Vorschein, also im gesprochenen Wort und ist häufig ungeschriebenes »Gesetz«. Deshalb spielen Denkhaltungen, Handlungsgrundsätze, Normen, Ethik und entsprechende Werte eine Rolle. Die Mitglieder eines Unternehmens, sprich Kunden und Mitarbeitende, sind zugleich Träger und Vermittler von Unternehmenskultur. Sie identifizieren sich mit dem Unternehmen und haben bestimmte Erwartungshaltungen an das Unternehmen. Unternehmenskultur ist etwas »Gewachsenes«. Sie hat einen unternehmenshistorischen Hintergrund, basiert auf Erfahrungen, Lernen, Entscheidungen, Annahmen und vor allem Gewohnheiten. Ihre Beschreibung erfolgt häufig an Hand »spürbarer« Merkmale, wie Vertrauen, Wertschätzung, Respekt, Gerechtigkeit und Freundlichkeit, wobei jeweils aus dem Blickwinkel von Kunden oder Mitarbeitenden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden.


Wo steht die Sozialwirtschaft?
Zunehmende Wettbewerberintensität, steigende Leistungs- und Qualitätsanforderungen, wachsender Fach- und Führungskräftemangel fordern sozialwirtschaft­liche Unternehmen heraus, ihre Werte und Haltungen nicht der Kostenoptimierung und Leistungssteigerung unterzuordnen. Insbesondere die Wohlfahrtspflege kämpft vor diesem Hintergrund mit ihrem historisch begründeten Selbstverständnis und damit ihren Werthaltungen. In dem Bewahren der tradierten Werte und dem Herausstellen einer je eigenen Unternehmenskultur liegt sowohl Notwendigkeit als auch Chance. Die Unternehmenskultur ist das »Bindemittel« in der Organisation. Sie bietet ein Identifizierungspotenzial für bestehende und zukünftige Mitglieder und ist eindeutig eine wichtige Voraussetzung für die Personalbindung und Motivation.
Durch eine spezifisch dargestellte und gelebte Kultur hebt sich das Unternehmen im Sinne eines Alleinstellungsmerkmals vom Markt ab. Im letzten Schluss ist sie der Garant für Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Und deshalb steht die Sozialwirtschaft mittlerweile sowohl vor dem »Wollen« als auch dem »Müssen«.


Wie wird Unternehmenskultur spürbare Realität?
07-2Die bestehende Kultur reproduziert sich selbst, das heißt, dass Gewohnheiten fortbestehen. Ein Paradoxon ist, dass Leitbilder und Grundsätze keinen Niederschlag in der alltäglichen Arbeit finden; sie sind lediglich geschriebenes Wort. Wie lässt sich also das »Können« realisieren? Die Unternehmenskultur zu verändern und zu entwickeln, steht und fällt mit einer bewussten Entscheidung dazu und mit den Führungskräften des Unternehmens, welche die Kultur »vorleben«.
Das Stichwort ist ein »sichtbar gelebtes Wertesystem«.1 Kulturentwicklung stellt einen stetigen Bewusstwerdens- und Veränderungsprozess dar. Voraussetzungen, um dies umzusetzen, sind das Loslassen von Altem, von Gewohnheiten, um für Neues und Innovationen Platz zu schaffen sowie eine Beteiligung aller Mitarbeitenden des Unternehmens am gesamten Prozess und damit auch an der Visions- und Leitbildentwicklung.
Von Bedeutung ist ebenfalls die Wechselbeziehung zwischen Unternehmenskultur, -strategie und -struktur. Wenn Veränderungen auf einer dieser Ebenen stattfinden, werden gleichzeitig die anderen beeinflusst oder können dazu im Gegensatz stehen. Einen ersten Schritt zur Entwicklung der Unternehmenskultur bieten die Leitfragen zur Identifikation der eigenen Kultur. Innerhalb des Prozesses der Kulturentwicklung sollte die Überlegung angestellt werden, wie die intendierte Kultur operativ unterstützt bzw. erreicht werden kann. Maßnahmen diesbezüglich sind z.B. Schulungen der Mitarbeitenden zu Kundenorientierung und unternehmenseigenen Verhaltensregeln, Kundenveranstaltungen und Informationsabende, Veranstaltungen zum Jahresrückblick, Jubiläen für Kunden und Mitarbeitende, Befragungen zur Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitenden, Ausbau der Sozialleistungen für Mitarbeitende, Mitarbeitergespräche, Beschwerdemanagement und Fehlerkultur.


Fazit
Es zeigt sich deutlich, dass die Unternehmenskultur einen maßgeblichen Beitrag zur Zukunftssicherung sozialwirtschaftlicher Unternehmen leisten kann. In vornehmlich mitgliederorientierten Unternehmen, wie in der Sozialwirtschaft, ist die Unternehmenskultur besonders wichtig.
Durch gelebte Unternehmenskultur bietet sich die Chance für das Unternehmen unter dem Aspekt »Alleinstellungsmerkmal« trotz des Drucks der äußeren Anforderungen Kunden und Mitarbeitende für sich zu gewinnen.


Leitfragen zur Identifikation der eigenen ­Kultur/­Kulturentwicklung

  1. Auf welchen gemeinsamen Werten basiert das Denken und Handeln im Unternehmen?
  2. Was sind die unternehmerischen Ziele und stimmen diese mit den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden überein?
  3. Welche motivierenden Faktoren wirken auf die Mitarbeitenden / was treibt Mitarbeitende an?
  4. Durch welche greifbaren und sichtbaren Zeichen wird dem Kunden Anerkennung und Wert­schät-zung entgegen gebracht?
  5. Welche Hindernisse gibt es und wie müssen diese in Bezug auf bessere Dienstleistung, höhere Mit­arbeiter- und Kundenzufriedenheit überwunden werden?


Angie Peth & Birte Weniger

Anmerkungen:

  1. Peters, J. T.; Waterman, R. H. jr. (1993): Auf der Suche nach Spit­zen­leistungen. Landsberg/Lech, 15. Aufl., S. 321.
  2. Eigene Darstellung in Anlehnung an Königswieser et al. (2006): Kom­plementärberatung. Stuttgart, S. 86.
 
Interview: Matthias Konrad zum Controlling in der Altenhilfe

04_2014_HuC_thumbCathrin Conradi interviewt in Health&Care Management, Ausgabe 4/2014 Mathias Konrad zum Controlling in der Altenhilfe. Ausgehend vom Stand des Controllings im Krankenhaus wird u.a. der SROI-Ansatz (Social Return on Invest) angesprochen. Lesen Sie hier den ganzen Artikel, wiedergegeben mit freundlicher Genehmigung der Holzmann Medien GmbH & Co.KG, Redaktion Health&Care Management, www.hcm-magazin.de.

"Häusliche Pflege" (Vincentz) über das Democheck-Projekt in Rheinland-Pfalz

HP_0414"Fit für die Zukunft: attraktive Beschäftigung für die Pflege" - in Ausgabe 4|2014 schreibt "Häusliche Pflege" über das Democheck-Projekt, mit dem das Ministerium für Soziales, Arbeit, Gesundheit und Demografie (MSAGD) des Landes Rheinland-Pfalz Pflegeeinrichtungen unterstützt. 50 Einrichtungen der rheinland-pfälzischen Altenpflege können einen vom Ministerium finanzierten Beratungstag gewinnen. So werden die Pflegedienste in den Stand versetzt, sich mit demografiefester und zukunftsorientierter Personalpolitik als attraktive Arbeitgeber zu etablieren.

Genaueres im web: http://www.democheckpflege.de

Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der Redaktion "Häusliche Pflege" von Vincentz Network

Caritas Lünen • Selm • Werne auf dem Weg zur starken Arbeitgebermarke

contec_Caritas_News_Dezember_2013Die caritas news Lünen-Selm-Werne berichtet über ein erfolgreiches Demografieprojekt unter Mitwirkung von contec. Ein interessanter und informativer Werkstattbericht mit detaillierten Einblicken in Problemstellung, Zielsetzung, Vorgehensweise und die Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern: So sichert die Caritas ihre Zukunft auch in Zeiten knapper Fachkräfte! Lesen Sie hier den ganzen Artikel. Wiedergegeben mit freundlicher Genehmigung des Caritasverbandes Lünen-Selm-Werne e.V.

MdB Dirk Heidenblut zu Besuch bei contec

BMZ_800Der Essener SPD-Bundestagsabgeordnete Heidenblut ist Mitglied im Gesundheitsausschuss und dort u. a. verantwortlich für die Telemedizin. So hat sein Interesse am Westdeutschen Teleradiologieverbund gleich mehrere Wurzeln.

Die Initiatoren der MedEcon Telemedizin GmbH im BioMedizinZentrum Ruhr (BMZ) haben die Gelegenheit gern genutzt, ihm die Funktionsweise und den Nutzen dieser herstellerunabhängigen und standardkonformen Plattform zum Austausch medizinischer Bilddaten vorzustellen. Gemeinsam erörterte man mögliche zukünftige Entwicklung.

Kontakt i.S. Telemedizin: Maike Mülders (maike.muelders@contec.de)

socialnet über Controlling-Studie

altsocialnet, "das Netz für die Sozialwirtschaft", hat sich intensiv mit der unter contec-Beteiligung erstellten Studie "Controlling in kommunalen Jugend- und Sozialhilfeverwaltungen"  auseinandergesetzt und kommt zu einem positiven Fazit: "Lesenswert". Lesen Sie die ausführliche Rezension hier auf socialnet.