Startseite conZepte conZepte 02-2011 Unternehmenskultur in der Sozialwirtschaft
Unternehmenskultur in der Sozialwirtschaft Drucken E-Mail

Zwischen wollen, können und müssen?
Angie Peth & Birte Weniger

»Bei den Leitungskräften stoßen wir immer auf ein offenes Ohr.«, »Das ist Tradition in unserem Haus.«, »Es werden nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeitenden geschätzt.«, »Wir möchten alle Ideen nutzen, wie wir besser werden können.« – in diesen Aussagen »ver«-steckt sich viel Kultur. Doch was ist Unternehmenskultur, längst bekannt als Bestandteil der Corporate Identity? Welche Bedeutung hat sie und welche Herausforderungen, aber auch Chancen bringt sie für Unternehmen der Sozialwirtschaft mit sich?


Kultur zwischen den Worten
Bei der Gründung eines Unternehmens steht keineswegs das Überleben im Vordergrund, sondern es wird eine bewusste Entscheidung für spezifische Wertvorstellungen getroffen, wenn beispielsweise die Unterstützung von Menschen in Notlagen die Hauptaufgabe ist. Unternehmenskultur ist etwas »Weiches«. Sie kommt im alltäglichen Handeln, Denken, Interagieren und Kommunizieren zum Vorschein, also im gesprochenen Wort und ist häufig ungeschriebenes »Gesetz«. Deshalb spielen Denkhaltungen, Handlungsgrundsätze, Normen, Ethik und entsprechende Werte eine Rolle. Die Mitglieder eines Unternehmens, sprich Kunden und Mitarbeitende, sind zugleich Träger und Vermittler von Unternehmenskultur. Sie identifizieren sich mit dem Unternehmen und haben bestimmte Erwartungshaltungen an das Unternehmen. Unternehmenskultur ist etwas »Gewachsenes«. Sie hat einen unternehmenshistorischen Hintergrund, basiert auf Erfahrungen, Lernen, Entscheidungen, Annahmen und vor allem Gewohnheiten. Ihre Beschreibung erfolgt häufig an Hand »spürbarer« Merkmale, wie Vertrauen, Wertschätzung, Respekt, Gerechtigkeit und Freundlichkeit, wobei jeweils aus dem Blickwinkel von Kunden oder Mitarbeitenden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden.


Wo steht die Sozialwirtschaft?
Zunehmende Wettbewerberintensität, steigende Leistungs- und Qualitätsanforderungen, wachsender Fach- und Führungskräftemangel fordern sozialwirtschaft­liche Unternehmen heraus, ihre Werte und Haltungen nicht der Kostenoptimierung und Leistungssteigerung unterzuordnen. Insbesondere die Wohlfahrtspflege kämpft vor diesem Hintergrund mit ihrem historisch begründeten Selbstverständnis und damit ihren Werthaltungen. In dem Bewahren der tradierten Werte und dem Herausstellen einer je eigenen Unternehmenskultur liegt sowohl Notwendigkeit als auch Chance. Die Unternehmenskultur ist das »Bindemittel« in der Organisation. Sie bietet ein Identifizierungspotenzial für bestehende und zukünftige Mitglieder und ist eindeutig eine wichtige Voraussetzung für die Personalbindung und Motivation.
Durch eine spezifisch dargestellte und gelebte Kultur hebt sich das Unternehmen im Sinne eines Alleinstellungsmerkmals vom Markt ab. Im letzten Schluss ist sie der Garant für Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Und deshalb steht die Sozialwirtschaft mittlerweile sowohl vor dem »Wollen« als auch dem »Müssen«.


Wie wird Unternehmenskultur spürbare Realität?
07-2Die bestehende Kultur reproduziert sich selbst, das heißt, dass Gewohnheiten fortbestehen. Ein Paradoxon ist, dass Leitbilder und Grundsätze keinen Niederschlag in der alltäglichen Arbeit finden; sie sind lediglich geschriebenes Wort. Wie lässt sich also das »Können« realisieren? Die Unternehmenskultur zu verändern und zu entwickeln, steht und fällt mit einer bewussten Entscheidung dazu und mit den Führungskräften des Unternehmens, welche die Kultur »vorleben«.
Das Stichwort ist ein »sichtbar gelebtes Wertesystem«.1 Kulturentwicklung stellt einen stetigen Bewusstwerdens- und Veränderungsprozess dar. Voraussetzungen, um dies umzusetzen, sind das Loslassen von Altem, von Gewohnheiten, um für Neues und Innovationen Platz zu schaffen sowie eine Beteiligung aller Mitarbeitenden des Unternehmens am gesamten Prozess und damit auch an der Visions- und Leitbildentwicklung.
Von Bedeutung ist ebenfalls die Wechselbeziehung zwischen Unternehmenskultur, -strategie und -struktur. Wenn Veränderungen auf einer dieser Ebenen stattfinden, werden gleichzeitig die anderen beeinflusst oder können dazu im Gegensatz stehen. Einen ersten Schritt zur Entwicklung der Unternehmenskultur bieten die Leitfragen zur Identifikation der eigenen Kultur. Innerhalb des Prozesses der Kulturentwicklung sollte die Überlegung angestellt werden, wie die intendierte Kultur operativ unterstützt bzw. erreicht werden kann. Maßnahmen diesbezüglich sind z.B. Schulungen der Mitarbeitenden zu Kundenorientierung und unternehmenseigenen Verhaltensregeln, Kundenveranstaltungen und Informationsabende, Veranstaltungen zum Jahresrückblick, Jubiläen für Kunden und Mitarbeitende, Befragungen zur Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitenden, Ausbau der Sozialleistungen für Mitarbeitende, Mitarbeitergespräche, Beschwerdemanagement und Fehlerkultur.


Fazit
Es zeigt sich deutlich, dass die Unternehmenskultur einen maßgeblichen Beitrag zur Zukunftssicherung sozialwirtschaftlicher Unternehmen leisten kann. In vornehmlich mitgliederorientierten Unternehmen, wie in der Sozialwirtschaft, ist die Unternehmenskultur besonders wichtig.
Durch gelebte Unternehmenskultur bietet sich die Chance für das Unternehmen unter dem Aspekt »Alleinstellungsmerkmal« trotz des Drucks der äußeren Anforderungen Kunden und Mitarbeitende für sich zu gewinnen.


Leitfragen zur Identifikation der eigenen ­Kultur/­Kulturentwicklung

  1. Auf welchen gemeinsamen Werten basiert das Denken und Handeln im Unternehmen?
  2. Was sind die unternehmerischen Ziele und stimmen diese mit den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden überein?
  3. Welche motivierenden Faktoren wirken auf die Mitarbeitenden / was treibt Mitarbeitende an?
  4. Durch welche greifbaren und sichtbaren Zeichen wird dem Kunden Anerkennung und Wert­schät-zung entgegen gebracht?
  5. Welche Hindernisse gibt es und wie müssen diese in Bezug auf bessere Dienstleistung, höhere Mit­arbeiter- und Kundenzufriedenheit überwunden werden?


Angie Peth & Birte Weniger

Anmerkungen:

  1. Peters, J. T.; Waterman, R. H. jr. (1993): Auf der Suche nach Spit­zen­leistungen. Landsberg/Lech, 15. Aufl., S. 321.
  2. Eigene Darstellung in Anlehnung an Königswieser et al. (2006): Kom­plementärberatung. Stuttgart, S. 86.
 
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MonitorPflege_01-2015_BraesekeMonitor Pflege, frisch auf dem Zeitungsmarkt erschienene Fachzeitschrift für Versorgung, Management und Forschung in der Pflege, bringt in seiner Erstausgabe einen Beitrag von Dr. Grit Braeseke vom IEGUS Institut über Vorschläge zur Entwicklung eines Rahmenkonzeptes zur Ausbildung und Beschäftigung von Gesundheits- und PflegeassistenInnen (Healthcare Assistants). Lesen Sie hier den ganzen Artikel ( PDF, 6 Seiten), wiedergegeben mit freundlicher Genehmigung der Redaktion "Monitor Pflege" (www.monitor-pflege.de).

Eine deutsche Kurzfassung des Projektberichtes finden Sie hier.

3. EVR-Forum „Geriatrische Versorgungsverbünde..."

Plenum im Großen SaalBereits zum dritten mal organisiert das contec Veranstaltungmanagement für den Evangelischen Verbund Ruhr (EVR) ein offenes Expertenforum. Das 3. EVR-Forum unter dem Motto "Geriatrische Versorgungsverbünde: Krankenhäuser im Spannungsfeld zwischen Konkurrenz und Kooperation" findet am Mittwoch, dem 18. März 2015  im Veranstaltungszentrum der Ruhr-Uni statt.

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Kathrin Keune in CAR€ Invest über Kreatives Management und die Kunst der Führung

CI_2414_BeitragKeune2Neben den klassischen Fortbildungen für Geschäftsführende wird ein Ansatz immer interessanter, der die – im wahrsten Sinne – Kunst der Unternehmensführung in den Mittelpunkt stellt. Der Weg zum Erfolg kann dann lauten: Kreativität entfesseln – Unternehmen neu entwickeln –  Wirtschaftlichkeit verbessern. Ein besondere Qualifizierung greift das auf. CAR€ Invest sprach mit der Initiatorin.

Lesen Sie hier den ganzen Artikel (PDF, 2 Seiten). Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der Redaktion CAR€ Invest: http://www.careinvest-online.net.

6. Studie zu Vergütung von Fach- und Führungskräften erschienen

Verguetung2014Die Arbeiten an der "contec Vergütungsstudie 2014 – Führungskräfte in der Sozialwirtschaft" sind abgeschlossen, die Studie gedruckt.

Aus dem Klappentext:
"Bei allen Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt bleibt eine Frage konstant: welche Vergütung ist angemessenen? Um bei sinkenden Beschäftigtenzahlen die richtigen Mitarbeiter zu finden und langfristig zu binden, bedarf es einer hohen Arbeitgeberattraktivität. Ein Aspekt hierbei ist sicher die angemessene und dem Wettbewerb entsprechende Vergütung.
Die vorliegende Studie gibt einen Überblick über die aktuellen Gehälter und Entgeltstrukturen des Top-Managements in der Sozialwirtschaft und zeigt, anknüpfend an vier Vorgängerstudien, Längsschnitte der letzten Jahre auf..."

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