Startseite conZepte conZepte 02-2011 Unternehmenskultur in der Sozialwirtschaft
Unternehmenskultur in der Sozialwirtschaft Drucken E-Mail

Zwischen wollen, können und müssen?
Angie Peth & Birte Weniger

»Bei den Leitungskräften stoßen wir immer auf ein offenes Ohr.«, »Das ist Tradition in unserem Haus.«, »Es werden nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeitenden geschätzt.«, »Wir möchten alle Ideen nutzen, wie wir besser werden können.« – in diesen Aussagen »ver«-steckt sich viel Kultur. Doch was ist Unternehmenskultur, längst bekannt als Bestandteil der Corporate Identity? Welche Bedeutung hat sie und welche Herausforderungen, aber auch Chancen bringt sie für Unternehmen der Sozialwirtschaft mit sich?


Kultur zwischen den Worten
Bei der Gründung eines Unternehmens steht keineswegs das Überleben im Vordergrund, sondern es wird eine bewusste Entscheidung für spezifische Wertvorstellungen getroffen, wenn beispielsweise die Unterstützung von Menschen in Notlagen die Hauptaufgabe ist. Unternehmenskultur ist etwas »Weiches«. Sie kommt im alltäglichen Handeln, Denken, Interagieren und Kommunizieren zum Vorschein, also im gesprochenen Wort und ist häufig ungeschriebenes »Gesetz«. Deshalb spielen Denkhaltungen, Handlungsgrundsätze, Normen, Ethik und entsprechende Werte eine Rolle. Die Mitglieder eines Unternehmens, sprich Kunden und Mitarbeitende, sind zugleich Träger und Vermittler von Unternehmenskultur. Sie identifizieren sich mit dem Unternehmen und haben bestimmte Erwartungshaltungen an das Unternehmen. Unternehmenskultur ist etwas »Gewachsenes«. Sie hat einen unternehmenshistorischen Hintergrund, basiert auf Erfahrungen, Lernen, Entscheidungen, Annahmen und vor allem Gewohnheiten. Ihre Beschreibung erfolgt häufig an Hand »spürbarer« Merkmale, wie Vertrauen, Wertschätzung, Respekt, Gerechtigkeit und Freundlichkeit, wobei jeweils aus dem Blickwinkel von Kunden oder Mitarbeitenden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden.


Wo steht die Sozialwirtschaft?
Zunehmende Wettbewerberintensität, steigende Leistungs- und Qualitätsanforderungen, wachsender Fach- und Führungskräftemangel fordern sozialwirtschaft­liche Unternehmen heraus, ihre Werte und Haltungen nicht der Kostenoptimierung und Leistungssteigerung unterzuordnen. Insbesondere die Wohlfahrtspflege kämpft vor diesem Hintergrund mit ihrem historisch begründeten Selbstverständnis und damit ihren Werthaltungen. In dem Bewahren der tradierten Werte und dem Herausstellen einer je eigenen Unternehmenskultur liegt sowohl Notwendigkeit als auch Chance. Die Unternehmenskultur ist das »Bindemittel« in der Organisation. Sie bietet ein Identifizierungspotenzial für bestehende und zukünftige Mitglieder und ist eindeutig eine wichtige Voraussetzung für die Personalbindung und Motivation.
Durch eine spezifisch dargestellte und gelebte Kultur hebt sich das Unternehmen im Sinne eines Alleinstellungsmerkmals vom Markt ab. Im letzten Schluss ist sie der Garant für Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Und deshalb steht die Sozialwirtschaft mittlerweile sowohl vor dem »Wollen« als auch dem »Müssen«.


Wie wird Unternehmenskultur spürbare Realität?
07-2Die bestehende Kultur reproduziert sich selbst, das heißt, dass Gewohnheiten fortbestehen. Ein Paradoxon ist, dass Leitbilder und Grundsätze keinen Niederschlag in der alltäglichen Arbeit finden; sie sind lediglich geschriebenes Wort. Wie lässt sich also das »Können« realisieren? Die Unternehmenskultur zu verändern und zu entwickeln, steht und fällt mit einer bewussten Entscheidung dazu und mit den Führungskräften des Unternehmens, welche die Kultur »vorleben«.
Das Stichwort ist ein »sichtbar gelebtes Wertesystem«.1 Kulturentwicklung stellt einen stetigen Bewusstwerdens- und Veränderungsprozess dar. Voraussetzungen, um dies umzusetzen, sind das Loslassen von Altem, von Gewohnheiten, um für Neues und Innovationen Platz zu schaffen sowie eine Beteiligung aller Mitarbeitenden des Unternehmens am gesamten Prozess und damit auch an der Visions- und Leitbildentwicklung.
Von Bedeutung ist ebenfalls die Wechselbeziehung zwischen Unternehmenskultur, -strategie und -struktur. Wenn Veränderungen auf einer dieser Ebenen stattfinden, werden gleichzeitig die anderen beeinflusst oder können dazu im Gegensatz stehen. Einen ersten Schritt zur Entwicklung der Unternehmenskultur bieten die Leitfragen zur Identifikation der eigenen Kultur. Innerhalb des Prozesses der Kulturentwicklung sollte die Überlegung angestellt werden, wie die intendierte Kultur operativ unterstützt bzw. erreicht werden kann. Maßnahmen diesbezüglich sind z.B. Schulungen der Mitarbeitenden zu Kundenorientierung und unternehmenseigenen Verhaltensregeln, Kundenveranstaltungen und Informationsabende, Veranstaltungen zum Jahresrückblick, Jubiläen für Kunden und Mitarbeitende, Befragungen zur Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitenden, Ausbau der Sozialleistungen für Mitarbeitende, Mitarbeitergespräche, Beschwerdemanagement und Fehlerkultur.


Fazit
Es zeigt sich deutlich, dass die Unternehmenskultur einen maßgeblichen Beitrag zur Zukunftssicherung sozialwirtschaftlicher Unternehmen leisten kann. In vornehmlich mitgliederorientierten Unternehmen, wie in der Sozialwirtschaft, ist die Unternehmenskultur besonders wichtig.
Durch gelebte Unternehmenskultur bietet sich die Chance für das Unternehmen unter dem Aspekt »Alleinstellungsmerkmal« trotz des Drucks der äußeren Anforderungen Kunden und Mitarbeitende für sich zu gewinnen.


Leitfragen zur Identifikation der eigenen ­Kultur/­Kulturentwicklung

  1. Auf welchen gemeinsamen Werten basiert das Denken und Handeln im Unternehmen?
  2. Was sind die unternehmerischen Ziele und stimmen diese mit den persönlichen Zielen der Mitarbeitenden überein?
  3. Welche motivierenden Faktoren wirken auf die Mitarbeitenden / was treibt Mitarbeitende an?
  4. Durch welche greifbaren und sichtbaren Zeichen wird dem Kunden Anerkennung und Wert­schät-zung entgegen gebracht?
  5. Welche Hindernisse gibt es und wie müssen diese in Bezug auf bessere Dienstleistung, höhere Mit­arbeiter- und Kundenzufriedenheit überwunden werden?


Angie Peth & Birte Weniger

Anmerkungen:

  1. Peters, J. T.; Waterman, R. H. jr. (1993): Auf der Suche nach Spit­zen­leistungen. Landsberg/Lech, 15. Aufl., S. 321.
  2. Eigene Darstellung in Anlehnung an Königswieser et al. (2006): Kom­plementärberatung. Stuttgart, S. 86.
 
Studie zu Vergütung von Fach- und Führungskräften kurz vor Erscheinen

Verguetung2014Die Arbeiten an der "contec Vergütungsstudie 2014 – Führungskräfte in der Sozialwirtschaft" sind abgeschlossen, die Studie ist derzeit im Druck. Aus dem Klappentext:
"Bei allen Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt bleibt eine Frage konstant: welche Vergütung ist angemessenen? Um bei sinkenden Beschäftigtenzahlen die richtigen Mitarbeiter zu finden und langfristig zu binden, bedarf es einer hohen Arbeitgeberattraktivität. Ein Aspekt hierbei ist sicher die angemessene und dem Wettbewerb entsprechende Vergütung.
Die vorliegende Studie gibt einen Überblick über die aktuellen Gehälter und Entgeltstrukturen des Top-Managements in der Sozialwirtschaft und zeigt, anknüpfend an vier Vorgängerstudien, Längsschnitte der letzten Jahre auf...

Zum Bestellschein.

Teilnehmerrekord beim 11. contec forum!

Podiumsdiskussion Unter dem Motto "Pflege stärken - Quartiere gestalten - Investitionen sichern" hatten die Teilnehmenden am ersten Forumstag, moderiert von Gisela Steinhauer, die Gelegenheit zum fachlichen Austausch mit Vertretern aus Politik und dem BMG sowie mit Experten aus den Bereichen Finanzierung und Personal...

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Ausbildung von Gesundheits- und PflegeassistentInnen: Deutsche Fassung verfügbar

altNach erfolgreichem Abschluss des EU-Projektes zur Ausbildung von Healthcare Assistants, das die ie contec GmbH gemeinsam mit dem IEGUS Institut und dem Projektteam aus Deutschland, Finnland, Polen und dem Vereinigten Königreich bearbeitete, steht nun die deutsche Kurzfassung des Endberichtes zur Verfügung. Im Rahmen des von der EU-Kommission in Auftrag gegebenen Projektes entwickelte das Team zusammen mit Experten aus 15 europäischen Ländern Empfehlungen zur Entwicklung eines tragfähigen Ausbildungskonzeptes für Healthcare Assistants (HCA) innerhalb der Europäischen Union. Auf der Basis eines gemeinsamen, europaweit anerkannten Ausbildungskonzeptes soll so die Vergleichbarkeit der Ausbildung für Gesundheits- und Pflege-AssistentInnen erleichtert werden.

Download des Berichts (PDF, 35 Seiten)

contec auf dem 9. Kongress der Sozialwirtschaft, Magdeburg

Logo_9.KongressDerSozialwirtschaftMagdeburg, Sachsen-Anhalt, wird am 16. und 17. April kommenden Jahres Schauplatz des 9. Kongresses der Sozialwirtschaft sein. Motto: Tradition und Innovation - Strategien für die Zukunft der Sozialwirtschaft. Die contec - in Person von Geschäftsführer Müller und Fachberater Behindertenhilfe Ruthenkolk - wird mit einem eigenen Stand dort vertreten sein und Ihre Fragen beantworten.

Fachbuch "Personalgewinnung in der Pflege": care4future im Interview

Maja Roedenbeck Schäfer, Autorin und Recruiting-Expertin aus Berlin, veröffentlichte jüngst bei Elsevier ihr neues Buch alt"Personalgewinnung in der Pflege – Innovative Ideen einfach umgesetzt". Im Interview mit Marc Irmer von car4future stellt sie dieses Konzept ausführlich vor. Inhaltsverzeichnis und Leserstimmen dazu auch in ihrem Blog: http://majaroedenbeck.wordpress.com.
Lesen Sie hier das ganze Interview (PDF, 5 Seiten), wiedergegeben mit freundlicher Genehmigung des Verlages. Das Buch finden Sie beim Buchhändler Ihres Vertrauens oder im Shop bei Elsevier.