Engpasskonzentrierte Strategie (EKS®)
Caroline Peinl & André Peters

Jedes Gesundheits- und Sozialunternehmen strebt nach einer erfolgreichen Marktposition. Jedoch ist dies in Zeiten ständiger Veränderung nur schwer erreichbar. Es gibt zwei Wege, Erfolg zu erlangen: man lernt, arbeitet oder produziert entweder mehr oder weniger als andere. Ersteres ist aufgrund des wachsenden Wettbewerbs mit abnehmenden Erfolgen bei zunehmendem Aufwand gekennzeichnet. Die zweite Alternative dreht dieses Verhältnis um und bedingt somit große Erfolge durch Spezialisierung.

EKS® – was ist das?

Die Engpasskonzentrierte Strategie ist ein Instrument zur strategischen (Neu-)Ausrichtung von Gesundheits- und Sozialunternehmen. Sie setzt die persönlichen und betrieblichen Kräfte gezielt ein. Ziel ist es, sich durch die Kombination individueller Stärken, Beziehungen und Fähigkeiten ein unverwechselbares Profil zu erarbeiten. Für eine bestimmte Kundengruppe wird Spitzenleistung entwickelt, in dem man sich an deren brennendstem Problem orientiert.

Die Methode der Nischenstrategie wurde in den 1970er Jahren von Wolfgang Mewes entwickelt. Ihm gelang es, erstmals die naturwissenschaftlichen Gesetze vom wirkungsvollsten Einsatz der Kräfte auf soziale Systeme zu übertragen. EKS® basiert auf vier Grundannahmen, die alle in den sieben Umsetzungsschritten zur Anwendung kommen. Durch diese Vorgehensweise wird die Erfolgsspirale in Gang gesetzt.

Grundprinzipien der EKS®

Der Grundsatz der Konzentration und Spezialisierung besagt, dass Erfolge mit weniger Aufwand erreichbar sind, wenn alle Kräfte auf den größten Engpass gerichtet werden (Spezialisierung). Das Minimumprinzip geht davon aus, dass Unternehmen nur dann wachsen, wenn alle Faktoren mindestens in minimal notwendiger Intensität vorhanden sind. Der Minimumfaktor ist derjenige, welcher das Unternehmen durch seinen Mangel am Wachstum hindert. Auf ihn sollten alle Kräfte gerichtet werden. Immaterielle Werte haben immer Vorrang vor materiellen Gegebenheiten, denn Unternehmenserfolg hängt weniger vom Ausgangskapital als viel mehr von den Ideen ab, die hinter dem Handeln stehen. Die Nutzenmaximierung der Zielgruppe steht im Vordergrund der EKS®. Kann eine Lösung für das brennendste Problem der Zielgruppe angeboten werden, wird automatisch die Nachfrage gesteigert.

Die Umsetzungsschritte der EKS®

In Phase 1 werden die IST-Situation festgestellt und die speziellen Stärken als Kernkompetenz herausgearbeitet. Das Kennen der Ausgangslage sowie das Bewusstmachen der eigenen Stärken schaffen die Basis für die Veränderungen. Um die individuellen Stärken zu identifizieren, wird der Fokus der Analyse auf bisherige Erfolge, bereits gelöste Probleme, Ziele und Visionen sowie Wunschvorstellungen gesetzt. Hierdurch kommen die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens zum Vorschein und das Sozialunternehmen entwickelt sein eigenes Profil.
In Phase 2 wird das erfolgversprechendste Geschäfts- bzw. Aufgabenfeld erforscht. Die größten Stärken sind nichts wert, wenn keiner bereit ist, dafür etwas zu bezahlen. Ziel ist es, das am individuellen Stärkenprofil orientierte Geschäftsfeld zu identifizieren. Das Erfolgspotenzial ist am größten, wenn das Spezialgebiet auf einen Punkt mit besonders großer Spannung trifft – den Engpass beim Kunden.

Daraus ergibt sich die Phase 3, bei der die erfolgversprechendste Zielgruppe ermittelt wird. Diese Zielgruppenspezialisierung geschieht durch Kunden-Feedback und Marktsegmentierung. Durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess entwickelt sich das Sozialunternehmen zum führenden Nutzenanbieter für die identifizierte Zielgruppe.

In Phase 4 stellen die Verantwortlichen das brennendste Problem (Entwicklungsengpass) der Zielgruppe in den Fokus. Jede Problemlösung ist zugleich eine Marktchance, die Umsatz und Kostendeckung verspricht. Jedoch kann keiner alle Probleme allein lösen. Entscheidend ist, welches Problem die Zielgruppe für ihr wichtigstes hält. Die eigene Nachfrage wird gesichert, indem der Nutzen der Zielgruppe gesteigert wird.

Weil die engpasskonzentrierte Strategie in ihrem Kern eine Methode zur Beschleunigung von Lernprozessen ist, folgt in Phase 5 die Entwicklung der Innovationsstrategie. Die Probleme der Zielgruppe unterliegen durch interne und externe Einflussfaktoren einem Wandel. Daher ist es notwendig, Produkte, Dienstleistungen sowie Qualitäten kontinuierlich weiterzuentwickeln. Innovatives Denken und Handeln muss ein notwendiger Teil der Unternehmenskultur sein, um den sich verändernden Rahmenbedingungen gerecht zu werden.

Die Konzentration auf die Kernkompetenz nimmt in Phase 6, der Suche nach Kooperationspartnern, eine wichtige Stellung ein. Denn nicht alle Teilkomponenten der sich wandelnden Probleme sollten selbst gelöst werden. Spezialisierung führt zwangsläufig zu einem Bedarf an ergänzendem Fachwissen. Die entstehenden Synergieeffekte werden nutzenmaximierend für den Kunden eingesetzt.

Am Ende steht die Phase 7, in der ein konstantes soziales Grundbedürfnis für die jeweilige Zielgruppe identifiziert und das daraus entstehende Problem dauerhaft gelöst wird. Um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern, ist das Bewusstsein über dieses Grundbedürfnis Voraussetzung. Unternehmen sollten bestrebt sein, dauerhaft der beste Problemlöser für die Zielgruppe zu sein. Zielführend ist der regelmäßige Informationsaustausch mit Kunden, um auf die aktuellen Entwicklungen reagieren zu können.