Die richtige Leitungsstruktur – Eine Führungsspitze oder mehrere?

Führungsspitzen
  • Dienstag, 06 November 2018 15:41
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Die Unternehmensführung richtig zu organisieren, ist eine Herausforderung: Soll es eine Führungsspitze sein oder doch besser das Doppel- oder gar Dreierpack? Die Möglichkeiten sind vielfältig – es gibt den „spiritus rector“ an der Spitze, der mit einer zweiten Führungsebene (z.B. durch regionalverantwortliche Führungsoffiziere) agiert. Bei einer Doppelspitze können entweder gleichberechtigte Partner zusammenarbeiten oder es herrscht ein „primus inter pares-Modell“. Bei dieser Variante kann z.B. einer von beiden als SprecherIn des Vorstands fungieren und in dieser Position auch entscheidungsbefugt sein – muss es aber nicht. Darüber hinaus lässt sich auch eine Trias aus CEO, CFO und COO einrichten, bis hin zu dem Modell von weiteren Mehrfach-Führungsspitzen.

Doch welche Organisationsform bzw. Spitzenstruktur ist die richtige und zielführende für das jeweilige Unternehmen? Im Folgenden sollen einige Kriterien für die Entscheidungsfindung benannt sowie die einzelnen Vor- und Nachteile der Führungsspitzen-Modelle aufgezeigt werden. Hierbei ist es besonders wichtig, die jeweiligen Aspekte immer unter Berücksichtigung der individuellen Historie und Organisationsstruktur des Unternehmens zu betrachten.

Einzelspitze: Zügige und transparente Entscheidungen

Ein maßgeblicher Vorteil einer einzelnen Führungsspitze liegt in ihrer Klarheit. Denn es ist unmissverständlich (nach innen und außen) deutlich, wer „den Hut in der Organisation“ aufhat. Eine einzige Führungskraft bietet die Effizienz der schnellen Entscheidungsfindung – ohne Umwege durch Abstimmungen mit weiteren Führungspersönlichkeiten werden die Entscheidungen schnell, direkt und transparent getroffen. Abstimmungsnotwendigkeiten mit gleichberechtigten Führungskräften oder mit dem „primus inter pares“ erübrigen sich, dadurch wird ebenso die oftmals bekannte Lähmung der Entscheidungsfindung verhindert. Die Gefahr eines Dissens zwischen mehreren Führungskräften ist damit ebenso gebannt. Zudem lässt sich Zeit gewinnen, wodurch sich Performance- und Wettbewerbsvorteile ergeben.

Niedrigere Personalkosten bei einer Führungsspitze

Zu bedenken ist auch, dass eine Führungsspitze weniger kostet als zwei oder gar drei Führungspersonen. Besonders die Altenpflege kann von nur einer Führungsspitze profitieren, denn gerade hier handelt es sich um lokale Märkte – konkret wird das Geld ‚vor Ort‘, in den Einrichtungen und Diensten verdient. Daher erweist es sich als durchaus sinnvoll, eher die Regional- bzw. Vor-Ort-Ebenen aufzuwerten, um eine „nahe Steuerung“ erfolgskritischer Parameter (insb. Auslastung und Personalkosten) zu erreichen. Die innerbetrieblichen Angelegenheiten lassen sich somit unkomplizierter steuern, was zu verbesserten Leistungen führt.

Auch wenn diese Vorteile – niedrigere Kosten und schnelle Entscheidungen – verlockend wirken mögen, sollte man bei den derzeitigen Anforderungen an eine Führungsperson in der Sozialwirtschaft nicht unterschätzen, welche Vorteile auch eine Doppel- oder Mehrfachspitze haben kann. Unter Umständen relativieren sich Kostenersparnisse sogar, wenn die Qualität der Führung durch eine Mehrfachspitze verbessert wird.

Doppel-/Mehrfachspitze: spezialisierte Kompetenzen mit Reflexionsmöglichkeit

Die Frage, ob eine Person wirklich alle unternehmerisch benötigten Kompetenzen (z.B. Finanzen, Personal, Inhalte, Strategie, Rechtliches etc.) zielführend aufweisen kann, stellt sich bei der heutigen Komplexität des Marktes auf jeden Fall. Eine einzige Führungsperson verfügt unter Umständen nicht über alle Kompetenzen und kann (oder sollte) zu einer fundierteren Entscheidungsfindung eine beratende Person aus nachgeordneten Ebenen zu Rate ziehen (z.B. bei Fragen der Finanzen). Hierbei kristallisiert sich der Vorteil offensichtlich heraus: Aufgaben können bei Doppel- und Mehrfachspitzen nach den jeweiligen Kompetenzen verteilt werden. Diese spezialisierte Fokussierung bietet eine detaillierte Beurteilung der Themenkomplexe. Entscheidungen werden aus mehreren Perspektiven betrachtet, sorgfältiger reflektiert und dadurch tiefer durchdrungen. Das sogenannte 4- oder 6-Augen-Prinzip greift hier. Abgewogene Entscheidungen wiederum sind oftmals reifer und in der Summe besser für das Unternehmen. Der zum Teil belastende Druck der Alleinverantwortung wird somit auch reduziert. Wechselseitiger Erfahrungsaustausch, gegenseitige Motivation, aber auch die Hinterfragung der Entscheidungen fördern ohnehin die Unternehmensentwicklung.

Entlastung im Krankheitsfall und von Termindruck

Ein weiteres Plus für die Doppel- bzw. Mehrfachspitze stellt sich anhand eines relativ einfachen Grundes dar: Sollte eine Führungsspitze durch Krankheit ausfallen, bleibt eine fortführende und fachkompetente Leitung gewährleistet. Dies gilt auch im Kündigungsfall. Die zweite Führungsebene muss nicht mit stellvertretenden Aufgaben belastet werden, was einen Mehraufwand bedeuten würde. Die Führungskräfte können ihren Urlaub regelmäßig und kurzfristiger planen und zudem mehr Termine wahrnehmen. Die Anwesenheit des Top-Managements bei Meetings mit Geschäftspartnern drückt eine höhere Wertschätzung aus als die häufige Vertretung durch die nachgeordneten Ebene, dies gilt ebenso für interne Besprechungen. Im Krankheitsfall steht immer noch eine weitere Führungskraft zur Verfügung. Zudem können mehrere Führungskräfte auf eine höhere Akzeptanz der Mitarbeitenden treffen, da sie so mehr von deren Interessen vertreten können.

Führungsstrukturen: strategische Ausrichtung, Historie und konstitutive Regelungen

Zunächst einmal sollte sich das Unternehmen darauf fokussieren, mit welcher Führungsstruktur der beste Erfolg erzielt werden kann. Dies hängt besonders auch von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ab; jede Einrichtung muss hierbei differenziert betrachtet werden. Notwendig ist zudem, einen Blick nach innen zu werfen und die Historie des Unternehmens zu betrachten. Zur Orientierung kann die Frage helfen, welches Führungsmodell bisher funktioniert hat. Einige Entscheidungshilfen ergeben sich auch anhand der Erfordernisse der Gremiengestaltung, des Gesellschaftsvertrags, der Satzung oder ähnlicher konstitutiver Regelungen (z.B. finanzielle Ressourcen) des Unternehmens. Nicht zuletzt muss beachtet werden, ob der jeweilige Standort überhaupt über ausreichende Ressourcen an potentiellen Führungskräften verfügt.

Management-Audits und Potentialanalysen

Eine vergleichende Analyse im Hinblick auf Branchen, Kriterien, Umsatz, Mitarbeiterzahl, Portfolio, Konkurrenz und Tätigkeitsgebiet kann bei der Entscheidungsfindung helfen. Auch hier gibt es keine standardisierten Erfolgsmodelle: Organisationen mit hohem zweistelligen oder auch dreistelligen Millionen-Umsatz können gut mit einer Einzelspitze auskommen während im Gegensatz dazu Dreier- oder Vierer-Spitzen in Organisationen mit kleinen einstelligen Millionenbeträgen sitzen.

Eine weitere Hilfestellung zur Entscheidungsfindung bietet sich darin, die Führungsebenen z.B. via Management-Audits oder Potentialanalysen zu betrachten. Eine erfolgreich besetzte zweite Ebene kann Anliegen zur letztendlichen Entscheidung weiterleiten, das heißt, die Führungsebene wird auch hier unterstützt, da die Sachverhalte bereits gut durchdacht wurden und nur noch abgesegnet werden müssen. Andererseits kann es vorteilhafter sein, Entscheidungen, besonders bei komplexeren Geschäftsmodellen, auf mehrere Führungskräfte aufzuteilen.

Die „persönliche Chemie“

Sollte man sich nach ausführlicher Abwägung für den Ausbau einer Einzelspitze zur Mehrfachspitze entscheiden, gilt es, neben der fachlichen Eignung auch die „persönliche Chemie“ zwischen den Personen zu betrachten. Dies gilt ebenso für die Beziehung zum Top-Management und Aufsichtsgremium. In Augenschein nehmen sollte man zudem die Einstellung der Person zur Einzel- oder Mehrfachspitze. Denn eine konstruktive und für das Unternehmen zielführende Chemie ist ein wesentlicher Garant für das Funktionieren einer Doppel- bzw. Mehrfachspitze.

Text: Melanie Henkes, Projektassistentin

Ansprechpartner: Dr. Thomas Müller