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Interim-Management kommt in sehr unterschiedlichen Situationen zum Einsatz: wenn eine Führungsposition kurzfristig vakant ist, eine Organisation zusätzliche Kapazitäten für eine Transformation benötigt oder unter hohem wirtschaftlichem Handlungsdruck eine Restrukturierung anstoßen muss. Was auf den ersten Blick jeweils nach einem temporären Managementbedarf aussieht, stellt in der Praxis sehr unterschiedliche Anforderungen an Interim-Manager*innen.
Ob nun eine Vakanz überbrückt, ein neuer Geschäftsbereich aufgebaut oder eine Organisation in einer wirtschaftlich angespannten Situation stabilisiert werden soll: unterschiedliche Ausgangslagen gehen mit unterschiedlichen Aufgaben für das Interim-Management einher. Für Entscheider*innen stellt sich deshalb die Frage: Vor welcher Herausforderung steht unsere Organisation – und welche Form der Unterstützung benötigen wir, um sie zu bewältigen? Die Forschung zum Interim-Management bietet dafür interessante Anhaltspunkte. Übersetzt in die Praxis entsteht daraus ein Orientierungsrahmen, mit dem Auftraggeber*innen ihren Bedarf präziser bestimmen können.
Wer über Interim-Management nachdenkt, sucht häufig zunächst nach einer geeigneten Person. Doch bevor es um das konkrete Profil geht, lohnt sich ein genauer Blick auf den Auftrag.
Die unterschiedlichen Ausgangslagen verändern die Anforderungen an ein Interim-Mandat. Sie verlangen je unterschiedliche Kompetenzen, Entscheidungsbefugnisse, Laufzeiten und Formen der Zusammenarbeit. Eine allgemein akzeptierte Typologie wäre somit zu Beginn eines Interim-Managements hilfreich, um die Auftragsklärung und Erwartungshaltungen optimal auszurichten. Eine Auswertung internationaler wissenschaftlicher und praxisbezogener Quellen zeigt allerdings: Eine universelle Matrix für sämtliche Varianten des Interim-Managements gibt es bislang nicht.
Die Literatur zum Interim-Management verwendet verschiedene Kriterien, um Mandate zu unterscheiden. Manche Ansätze orientieren sich am Anlass des Einsatzes, andere an der Rolle des/der Interim-Manager*in, an der Unternehmenssituation oder am Verlauf eines Mandats. Hinzu kommen Modelle, die ausschließlich für Interim-CEOs oder für Krisen- und Turnaroundkonstellationen entwickelt wurden.
Häufig findet sich in Forschung und Praxis jedoch eine Dreiteilung in Gap Management, Change und Transition Management sowie Crisis Management und Turnaround.
Fällt eine Führungskraft kurzfristig aus oder entsteht zwischen zwei dauerhaften Besetzungen eine zeitliche Lücke, müssen zentrale Entscheidungen trotzdem getroffen werden. Mitarbeitende benötigen Orientierung, operative Abläufe müssen funktionieren und wichtige Stakeholder*innen brauchen verlässliche Ansprechpartner*innen. Interim-Management übernimmt in dieser Situation nicht lediglich eine Position „auf Zeit“. Die Aufgabe besteht darin, Führungs- und Handlungsfähigkeit zu sichern, bis eine tragfähige dauerhafte Lösung steht.
In der Gesundheits- und Sozialwirtschaft kommt dabei der Kontinuität eine besondere Bedeutung zu, da sich Führungsvakanzen häufig unmittelbar auf Teams, gewachsene Strukturen und sensible Leistungs- und Versorgungsprozesse auswirken. Es gilt, das Vertrauen von Mitarbeitenden sowie Klient*innen bzw. Patient*innen zu erhalten. Interim-Management muss Stabilität schaffen, ohne notwendige Veränderungen aufzuschieben.
Viele Organisationen wissen sehr genau, wohin sie sich entwickeln möchten. Schwieriger wird häufig die Umsetzung im laufenden Betrieb. Denn Transformation benötigt nicht nur ein Zielbild, sondern auch Managementkapazität, klare Verantwortlichkeiten und konsequente Umsetzung.
Ein Interim-Mandat kann genau an dieser Stelle ansetzen. Interim-Manager*innen übernehmen Verantwortung für definierte Veränderungsaufgaben, koordinieren Beteiligte, etablieren Strukturen und sorgen dafür, dass aus strategischen Entscheidungen konkrete Veränderungen im Unternehmen entstehen. Interim-Manager*innen können zudem zeitlich begrenzt spezifisches Know-how einbringen – beispielsweise für die Neuausrichtung eines Leistungsbereichs, die Optimierung von Strukturen und Prozessen oder eine besondere Managementaufgabe.
Steigender Kostendruck, veränderte Rahmenbedingungen oder eine angespannte wirtschaftliche Situation können dazu führen, dass Organisationen ihre Strukturen und Prozesse kurzfristig überprüfen müssen. Besonders anspruchsvoll wird dies, wenn gleichzeitig das operative Geschäft stabil weiterlaufen muss.
Interim-Manager*innen können in solchen Situationen zusätzliche Führungskapazität und Erfahrung einbringen, Veränderungsbedarfe konkretisieren und vereinbarte Maßnahmen gemeinsam mit den Verantwortlichen in der Organisation umsetzen. Dabei kommt es gerade in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft auf ein differenziertes Verständnis an: Wirtschaftliche Stabilität, Qualität der Angebote und Leistungen, Interessen der Mitarbeitenden sowie der Versorgungs- beziehungsweise soziale Auftrag müssen gemeinsam betrachtet werden.
Die drei Kategorien bieten eine gute Orientierung, lassen sich in der Praxis jedoch nicht immer trennscharf voneinander abgrenzen. Für die Auftragsklärung lohnt es sich deshalb, zwei Fragen getrennt zu betrachten:
Aus diesen beiden Dimensionen lässt sich ein Orientierungsrahmen ableiten:
Der Orientierungsrahmen ist keine wissenschaftlich validierte Typologie. Vielmehr führt er verschiedene Erkenntnisse aus Forschung und Praxis zusammen. Sein Nutzen liegt vor allem in der Auftragsklärung: Je nach Organisationslage und Veränderungstiefe unterscheiden sich die Anforderungen an Kompetenzen, Entscheidungsbefugnisse und Rolle der Interim-Manager*innen.
Die Anforderungen innerhalb eines Interim-Managements bleiben nicht zwangsläufig gleich. Das zeigt sich besonders deutlich bei Krisen- und Turnaround-Mandaten. Eine aktuelle Studie von Packheiser und Pröpper unterscheidet hier unterschiedliche Rollenprofile. In einer akuten Stabilisierungsphase kann vor allem operative Entscheidungs- und Umsetzungskraft gefragt sein. Im weiteren Verlauf können strategische Neuausrichtung, Moderation und der Aufbau eigener Problemlösungskompetenz innerhalb der Organisation an Bedeutung gewinnen. Auftraggeber*innen und Interim-Manager*innen sollten deshalb regelmäßig prüfen, ob Zielsetzung, Rolle und Entscheidungsbefugnisse noch zur aktuellen Situation passen.
Interim-Management kann auf sehr unterschiedliche Herausforderungen antworten. Die Einteilung in verschiedene Mandatstypen hilft dabei, den eigenen Bedarf einzuordnen. Für den Erfolg ist jedoch eine andere Frage mindestens genauso wichtig: Wie ist das Mandat ausgestaltet?
Deshalb ist es ratsam, bereits vor Beginn eines Mandats zentrale Fragen zu klären:
Neben dem Anlass des Mandats spielt also auch seine Eingriffstiefe eine wichtige Rolle. Soll der*die Interim-Manager*in in erster Linie bestehende Abläufe und Strukturen sichern? Soll eine klar definierte Aufgabe mit eigenem Gestaltungsspielraum umgesetzt werden? Oder besteht der Auftrag darin, Strukturen, Verantwortlichkeiten oder die strategische Ausrichtung grundlegend zu verändern? Je tiefer ein Mandat in die Organisation eingreift, desto wichtiger werden weitreichende Entscheidungsbefugnisse, ein klar abgestimmtes Zielbild und die Zusammenarbeit mit den relevanten Führungskräften und Gremien.
Ob Vakanz, fehlende Expertise, Transformation, wirtschaftliche Neuausrichtung oder Aufbauphase: Hinter einem Interim-Mandat steht zunächst eine konkrete unternehmerische Herausforderung. Für Entscheider*innen lohnt es sich deshalb, auf die folgenden Fragen zu blicken:
In jedem Fall ist Interim-Management mehr als die kurzfristige Besetzung einer vakanten Position. Richtig eingesetzt schafft es dort zusätzliche Management- und Umsetzungskapazität, wo eine Organisation sie für einen begrenzten Zeitraum benötigt – und verbindet kurzfristige Handlungsfähigkeit mit einer tragfähigen Perspektive für die Zeit danach.
Text: Philipp Tessin, Leonie Hecken
Bild: Shutterstock
