Eine unterschätzte Stellschraube im System Die Kinder- und Jugendhilfe steht an einem Wendepunkt:...
Qualität sichern trotz Fremdpersonal: Organisationale Resilienz in besonderen Wohnformen der Eingliederungshilfe
Birgitta Neumann
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Qualität sichern trotz Fremdpersonal: Organisationale Resilienz in besonderen Wohnformen der Eingliederungshilfe
6:22
Fachkräftemangel und steigende Qualitätsanforderungen zwingen Einrichtungen der Eingliederungshilfe, Fremdpersonal nicht länger als Ausnahmezustand zu behandeln, sondern als realen Bestandteil künftiger Leistungserbringung. Für Geschäftsführungen liegt darin eine strategische Weichenstellung: Wer externe Mitarbeitende lediglich zur kurzfristigen Dienstplansicherung einsetzt, verwaltet den Mangel. Wer den Einsatz dagegen systematisch in Prozesse, Wissensmanagement, Risikosteuerung und Führung übersetzt, kann aus der personellen Not eine organisationale Stärke entwickeln. Entscheidend ist nicht, ob Fremdpersonal eingesetzt wird, sondern ob die Organisation so robust aufgestellt ist, dass Qualität, Teilhabe und Sicherheit auch bei wechselnden Teams verlässlich bleiben.
Nach Berechnungen des Instituts der deutschen Wirtschaft wird sich der Fachkräftemangel im Gesundheits- und Sozialwesen bis 2035 weiter verschärfen (Burstedde et al., 2023). Viele Träger der Eingliederungshilfe greifen bereits regelmäßig auf Fremdpersonal zurück, um Dienstpläne und Leistungsvereinbarungen zu sichern. Die Herausforderung liegt dabei weniger im externen Personaleinsatz selbst als darin, die mit BTHG und SGB IX verbundenen Ziele – insbesondere Selbstbestimmung, Personenzentrierung und Teilhabe – auch unter wechselnden personellen Bedingungen verlässlich zu gewährleisten (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2023). Qualität wird damit zur Frage organisationaler Resilienz.
Qualität entsteht durch Organisation
Der Fachkräftemangel im Gesundheits- und Sozialwesen ist damit kein vorübergehender Engpass, sondern ein struktureller Rahmen künftiger Leistungserbringung. Demografische Entwicklung, steigende Unterstützungsbedarfe und wachsende Anforderungen an Qualität und Dokumentation erhöhen den Druck zusätzlich. Viele Träger sichern ihre Leistungsfähigkeit daher bereits durch Zeitarbeitskräfte, Honorarkräfte oder anderes externes Personal. Das eigentliche Qualitätsrisiko entsteht jedoch nicht durch Fremdpersonal an sich, sondern durch mangelnde Organisationsreife: unklare Verantwortlichkeiten, informelles Erfahrungswissen, uneinheitliche Einarbeitung, fehlende digitale Informationswege und eine Steuerung, die primär auf Anwesenheit statt auf Kompetenzen blickt. Qualität entsteht damit weniger aus der Stabilität einzelner Personen, sondern aus der Verlässlichkeit des Systems, in dem sie arbeiten.
Managementaufgabe: Vom Personalausfall zur Steuerungsfrage
Mit dem BTHG und dem SGB IX rücken Selbstbestimmung, Personenzentrierung und Teilhabe stärker in den Mittelpunkt. Damit reicht es für Geschäftsführungen nicht aus, Fachkraftquoten formal zu erfüllen oder Personallücken operativ zu schließen. Die zentrale Managementfrage lautet: Welche Prozesse, Rollen, Informationen und Entscheidungswege müssen so gestaltet sein, dass personenzentrierte Unterstützung auch dann gelingt, wenn Teams nicht vollständig stabil sind? Fremdpersonaleinsatz wird damit vom Personalproblem zur Steuerungsfrage. Die DIN EN ISO 9001:2015 unterstützt diese Perspektive durch risikobasiertes Denken: Risiken werden nicht nur abgewehrt, sondern als Anlass genutzt, Prozesse belastbarer, transparenter und lernfähiger zu gestalten.
Drei Hebel für resilente Qualität
1. Standards dort setzen, wo Qualität kippen kann
Geschäftsführungen sollten kritische Unterstützungsprozesse nicht dem Erfahrungswissen einzelner Teams überlassen. Wo Fehler Teilhabe, Schutz, Medikation und Krisenintervention oder die Kommunikation mit Angehörigen und gesetzlichen Vertretungen gefährden können, braucht es verbindliche, überprüfbare und alltagstaugliche Standards.
2. Wissen vom Kopf ins System holen
Organisationen werden resilient, wenn betreuungsrelevantes Wissen nicht an einzelne Schlüsselpersonen gebunden bleibt. Digitale Bewohnerprofile, standardisierte Unterstützungspläne, klare Eskalationswege, kurze Einarbeitungsformate und tagesaktuelle Übergaben machen auch neue oder externe Mitarbeitende schneller handlungsfähig.
3. Kompetenzmix statt Kopfzahl steuern
Entscheidend ist nicht allein, wie viele Personen im Dienst sind, sondern ob die fachlichen, kommunikativen, pflegerischen und teilhabeorientierten Kompetenzen für das jeweilige Unterstützungssetting tatsächlich abgedeckt sind. Studien aus dem Krankenhausbereich zeigen, dass Personalausstattung und Qualifikationsmix mit Ergebnisqualität, Belastungserleben und Sicherheitsrisiken zusammenhängen (Aiken et al., 2002; Griffiths et al., 2019).
Implikation für Führung
Führung wird unter diesen Bedingungen zur Architektur von Verlässlichkeit. Leitungen müssen nicht jeden Ausfall selbst kompensieren, sondern ein System schaffen, das Ausfälle aushält: mit klaren Verantwortlichkeiten, verbindlichen Standards, transparenter Kommunikation, digitalem Wissensmanagement und einer regelmäßigen Auswertung von Qualitäts- und Risikokennzahlen. Für Geschäftsführungen bedeutet das, Fremdpersonaleinsatz nicht als Randthema des Dienstplans zu betrachten, sondern als Prüfstein der eigenen Organisationsreife. Je besser Standards, Wissen und Steuerung funktionieren, desto weniger hängt Qualität vom Zufall personeller Verfügbarkeit ab.
Fünf Management-Impulse
Daraus ergeben sich für Geschäftsführungen und Bereichsleitungen fünf Prioritäten, die über kurzfristige Krisenbewältigung hinausgehen:
- Fremdpersonal als festen Bestandteil der Personal- und Qualitätsstrategie behandeln – nicht als Ausnahme, sondern als steuerbare Realität.
- Kritische Prozesse identifizieren, standardisieren und regelmäßig auf Verständlichkeit, Alltagstauglichkeit und Wirksamkeit überprüfen.
- Wissen digital sichern, schnell zugänglich machen und so aufbereiten, dass auch neue oder externe Mitarbeitende handlungsfähig werden.
- Kompetenzmix systematisch planen: Welche Fähigkeiten müssen pro Schicht, Wohnbereich und Unterstützungssetting tatsächlich verfügbar sein?
- Qualitäts- und Risikokennzahlen nutzen, um frühzeitig zu erkennen, wo Fremdpersonaleinsatz stabilisiert – und wo er Strukturen überfordert.
Strategische Konsequenzen
Fremdpersonal ist kein Qualitätsrisiko per se. Zum Risiko wird es erst, wenn Organisationen auf wechselnde Personalressourcen nicht vorbereitet sind. Zukunftsfähige Einrichtungen sichern Qualität deshalb nicht allein über Personalbindung, sondern über resiliente Strukturen, verlässliche Prozesse und personenunabhängiges Wissen. Genau darin liegt der strategische Hebel für Geschäftsführungen: Aus der Not des Fachkräftemangels kann eine Tugend werden, wenn der Druck genutzt wird, um Organisationen konsequent zu standardisieren, zu digitalisieren und steuerungsfähiger zu machen. Wer diese Transformation aktiv gestaltet, gewinnt nicht nur Stabilität im Personaleinsatz, sondern stärkt zugleich die Qualität und Verlässlichkeit der Leistungserbringung insgesamt.
Das Wichtigste auf einen Blick
- Qualität hängt weniger von einzelnen Mitarbeitenden als von belastbaren Organisationsstrukturen ab.
- Fremdpersonaleinsatz ist vor allem eine Management- und Steuerungsaufgabe – nicht nur eine Frage der Personalgewinnung.
- Klare Standards, digitales Wissensmanagement und definierte Verantwortlichkeiten erhöhen die Handlungssicherheit wechselnder Teams.
- Entscheidend ist der passende Kompetenzmix im Dienst – nicht allein die Anzahl der eingesetzten Personen.
- Organisationale Resilienz wird zum zentralen Erfolgsfaktor, um Teilhabe, Sicherheit und Qualität langfristig zu gewährleisten.
Birgitta Neumann
Birgitta Neumann ist Partnerin und Mitglied der Geschäftsleitung von contec. Sie leitet den Geschäftsbereich Sozialwirtschaft und verantwortet damit die Beratung für Unternehmen der Eingliederungs- und der Kinder-und Jugendhilfe. Birgitta Neumann ist unter anderem spezialisiert auf die strategische Neuausrichtung und Positionierung sozialer Einrichtungen im Wettbewerbsumfeld.
