Eingliederungshilfe: Eine starke Geschäftsführung in Zeiten des Umbruchs

Geschäftsführung Eingliederungshilfe_Interim Management
Mittwoch, 24 März 2021 12:24

Um den Paradigmenwechsel BTHG erfolgreich zu bewerkstelligen, braucht es eine starke Geschäftsführung in Unternehmen der Eingliederungshilfe. Eine Vakanz auf erster oder zweiter Führungsebene hat für die notwendige Organisationsentwicklung massive unternehmerische Auswirkungen. Ein Interim-Management auf Zeit bietet einen entscheidenden Vorteil, da notwendige Veränderungen auf Ebene des Gesamtunternehmens in der Aufbau- und Ablauforganisation als auch der fachlichen Ausrichtung gezielt gesteuert werden können. Birgitta Neumann ist seit einem Jahr interimistisch als Geschäftsführung des Wohnverbundes der Westfalenfleiß GmbH in Münster tätig und dort neben der originären Geschäftsführung für diese Organisationsentwicklung verantwortlich. Wir haben mit ihr über den komplexen Prozess gesprochen.

Organisationsentwicklung auf allen Ebenen

Wenn Organisationen der Eingliederungshilfe in Zeiten des Paradigmenwechsels BTHG ohne Geschäftsführung dastehen, birgt das ein hohes unternehmerisches Risiko. Nie waren die Herausforderungen größer. „Die Organisation muss sich auf allen Ebenen neu, entsprechend der Vorgaben der jeweiligen Rahmenverträge, ausrichten: auf fachlicher bzw. konzeptioneller Ebene, bei Personalbemessung, -steuerung und -entwicklung und in sämtlichen betriebswirtschaftlichen Grundlagen und Prozessen – und hat dafür nicht mehr viel Zeit“, so Birgitta Neumann mit Blick auf die Übergangsfrist, die in den meisten Ländern Ende 2022 endet. „Dafür braucht es eine klare Strategie und die Steuerung des Prozesses an zentraler Stelle – im Idealfall bei der Geschäftsführung“, ergänzt die Interim-Managerin. Ansonsten drohe der Blick auf die Gesamtorganisation und deren Strategie unter der Fokussierung auf operative Teilschritte verloren zu gehen. Folgende exemplarisch aufgeführte Teilprozesse gilt es strategisch von Seiten der Geschäftsführung zusammenzubringen:

  • die Trennung der Fach- von den Grundleistungen
  • die Definition des neuen Leistungsangebots und Verschriftlichung z. B. in Form eines Fachkonzepts
  • Personalentwicklung / Schulung der Mitarbeitenden hinsichtlich Methodenkompetenz, ICF und Personenzentrierung
  • Entwicklung eines Personaleinsatzsystems, das den benötigten Qualifikationsmix abbilden kann
  • Entgeltberechnung und Anpassung der betriebswirtschaftlichen Abläufe (u. a. aufgrund neuer Abrechnungslogiken)

Neben diesen operativen Teilprozessen gilt es darüber hinaus, den eigentlichen – kulturellen – Change in die Einrichtungen zu transportieren, denn ein personenzentriertes Leistungsangebot auf dem Papier muss auch von allen Beteiligten gelebt werden. Die Bandbreite der notwendigen Aufgaben bei der BTHG-Umsetzung zeigt: Das ist eine Führungsaufgabe. Die Geschäftsführung ist der Garant dafür, dass bei allen Entwicklungsschritten das fachliche Handeln und das unternehmerische Denken in Balance gehalten werden.

Unternehmensorientierte Steuerung unter Beachtung von Fachlichkeit und Wirtschaftlichkeit: Ein Job für die Geschäftsführung

Neben den fachlichen Fragestellungen, die sich mit der Umstellung auf die personenzentrierte Leistungserbringung ergeben, drängen die Fragen nach der Wirtschaftlichkeit. „Ab 2022 wird komplett neu verhandelt, da führt kein Weg dran vorbei. Bis dahin muss das Leistungsangebot so definiert und kalkuliert sein, dass die Leistungen nach der Gewährung auch refinanziert werden“, so Birgitta Neumann. Die Definition der fachlichen Konzeption (welche Leistungen, welche Methoden und welcher Modul-Mix sind für welche Bedarfe sinnvoll?) erfordert die Zu- und Zusammenarbeit aller Leitungskräfte als auch der Mitarbeitenden, aber den Blick darauf, dass auch die finanziellen Grundlagen und Prozesse stimmen, kann nur die Geschäftsführung bieten. „Es ist dringend erforderlich, die Leistungen, die definiert wurden, auch wirtschaftlich zu überprüfen. Was ist im Rahmen der wirtschaftlichen Vorgaben möglich? Werden durch den Leistungsträger Zeitkontingente definiert, die eine klare Begrenzung des Leistungsangebotes erfordern? Ist der richtige Personalschlüssel kalkuliert?“, so Neumann weiter.

Übergangszeit nutzen und aufräumen: Wo steht die Organisation heute?

Zur Wahrheit gehöre aber auch, so Birgitta Neumann, dass bereits heute veraltete oder unzureichende betriebswirtschaftliche Steuerung nicht selten ist. Als erster Schritt noch vor der Fachkonzepterstellung als Grundlage der anstehenden Verhandlungen muss also die Organisation in ihrem Status Quo auf wirtschaftlich sichere Beine gestellt werden. „Bevor ein Unternehmen der Eingliederungshilfe in einen so massiven Organisationsentwicklungsprozess einsteigen kann, müssen die Baustellen von heute identifiziert und behoben werden.“ Vielfach führen unklare Kostenzuordnungen sowie fehlendes Controlling zu einer Fehleinschätzung der wirtschaftlichen Lage. Ein häufiges wirtschaftliches Problem, so beschreibt sie, sei, dass die pauschalen Fortschreibungen und prozentualen Anpassungen der Entgelte bereits heute bei vielen Trägern nicht mehr greifen. „Mittlerweile sind einige bei einem Break-even angekommen, wo die Gehaltssteigerungen höher sind als die pauschale Fortschreibung und damit läuft man zwangsläufig in eine defizitäre Situation. Dies wird aber oft zu spät erkannt, weil durch Personalvakanzen temporäre Entlastung entsteht oder Kosten nicht nach dem Verursacherprinzip zugeordnet werden“, so die Interim-Managerin. „In solchen Fällen muss es dann auch eventuell Zwischenverhandlungen mit den Leistungsträgern geben, noch bevor die neuen Verhandlungen anstehen.“ Die Analyse sowie ggf. Neuausrichtung der trägerinternen Verwaltung ist jedoch zwingend notwendig, um die Leistungsentgelte definieren und verhandeln zu können.

Interim-Geschäftsführung in der Eingliederungshilfe: Mehr als eine Lösung auf Zeit

Wenn zusätzlich zu den enormen skizzierten Herausforderungen auch noch eine Vakanz in der Geschäftsführung entsteht, ist der gesamte BTHG-Umsetzungsprozess gefährdet. Doch was tun, wenn die Geschäftsführung in Rente geht oder aus einem anderen Grund das Unternehmen verlässt? Unternehmen der Eingliederungshilfe, die ohnehin an einem Scheidepunkt stehen und ihre Organisation komplett neu entwickeln müssen, können davon profitieren, nicht unmittelbar nach dem Ausscheiden einer Geschäftsführung diese Vakanz direkt nachzubesetzen. Interim-Manager*innen kommen mit dem Blick von außen und sind in der Regel nicht nur in der Lage, einen Betrieb vorübergehend zu führen, sondern verfügen über die nötige Beratungsexpertise, wenn es um Fragen der Organisationsentwicklung geht. Mit einem Interim-Management kann das Unternehmen nicht nur entstandene Probleme beheben, sondern es direkt in die richtige – neue – Richtung lenken. Und einen weiteren Vorteil sieht Birgitta Neumann: „Auf dem Weg zur personenzentrierten Organisation und in eine stabile Wirtschaftlichkeit gilt es wohl oder übel manchmal unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Das kann ich als Interim-Managerin deutlich besser als jemand, der die Führung auf lange Sicht übernommen hat und sich damit direkt zu Beginn unbeliebt macht.“

BTHG „in a Nutshell“: Aufgaben der Geschäftsführung in der Eingliederungshilfe

Um die Aufgaben der Geschäftsführung bei der Umsetzung des BTHG noch mal auf den Punkt zu bringen: Sie steuert den Prozess der fachlichen Neuausrichtung der Einrichtung, führt die erarbeiteten Entwicklungsschritte in den Teilprozessen zusammen und sorgt dafür, dass die Neuerungen auch betriebswirtschaftlich sinnvoll und refinanzierbar sind. Die Geschäftsführung ist verantwortlich dafür, dass über die folgenden Leitungsebenen der Gedanke der Teilhabe und Personenzentrierung geschult und anschließend von den Mitarbeitenden gelebt wird. Organisationsentwicklung erfordert immer ein hohes Maß an strategischer Arbeit – dies kann bei allen operativen Herausforderungen und aufgrund fehlender Erfahrungen nicht auch noch von den mittleren Leitungsebenen geleistet werden. Die erfolgreiche Umsetzung des BTHG braucht also eine starke Geschäftsführung, um die Zeiten des Umbruchs aktiv zu gestalten.

Text: Marie Kramp
© contrastwerkstatt

Birgitta Neumann

Birgitta Neumann contec

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