Strategie entwickeln: Wo engagieren wir uns, wie setzen wir uns durch?

Strategie entwickeln - frau schreibt an ein board im büro
Dienstag, 02 August 2022 09:57

Wie kommt man zu einer Strategie, ganzheitlich und passend für die eigene Organisation? Strategie entwickeln – das gelingt am besten mit einem modernen, verknüpften Strategieprozess, von der Situationsanalyse, über Stoßrichtungen, Zielbilder und interne Voraussetzungen bis zur Umsetzung in operative Ziele. Erfahren Sie bei uns alles über die Philosophie „Where to play, how to win“, die auch immer mehr Sozialunternehmen, besonders größere Komplexträger, zur erfolgreichen Strategie leitet.

Die traditionellen Strategieansätze der anglo-amerikanischen Management-Schule, die wir heute oft in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft vorfinden, haben ein Manko: Sie entwickeln Strategien lediglich aus einer Blickrichtung. So beschränken sich „Outside-In“-Ansätze (u. a. nach Michael Porter) darauf, auf den Markt und die äußeren Bedingungen zu schauen und die eigene (Wettbewerbs-)Strategie daraus abzuleiten. Das Problem dieses Vorgehens liegt darin, dass unrealistische Zielbilder entstehen können, die mit den Voraussetzungen der eigenen Organisation nicht zu erreichen sind.

Setzt man hingegen auf eine „Inside-Out“-Perspektive, fußt die Strategie hauptsächlich auf den eigenen Stärken und Kernkompetenzen, eventuell sogar lediglich auf einer Selbsteinschätzung. Das führt fast zwangsläufig zu einem Strategieprozess mit Scheuklappen und begünstigt ein Verbleiben in der Komfortzone und Fortschreiben des bisherigen Tuns. Potenziale und Chancen bleiben dabei ungenutzt – auch weil sie Aufwand und Risiko bedeuten (insbesondere, wenn „das alles schon einmal versucht wurde“).

In der Sozial- und Gesundheitswirtschaft treffen wir in der Praxis oft eine der beiden beschriebenen Situationen an.

Moderner Strategieprozess aus der Industrie für die Sozialwirtschaft

Beide Perspektiven sind unverzichtbar. Sie sind allerdings nicht alternativ, sondern ergänzen sich vielmehr. Deshalb zeichnet sich ein moderner Strategieprozess dadurch aus, sie sinnvoll zu verknüpfen. Der Ansatz „Where to play, how to win“ – übersetzt: Wo engagieren wir uns, wie setzen wir uns durch? – macht genau das.

In der Industrie wird die Methode bereits seit vielen Jahren genutzt. Organisationen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft können für ihre ganzheitliche Strategieplanung ebenfalls davon profitieren – stets mit Blick auf die Besonderheiten der Branche. Der Ansatz lohnt sich besonders dann, wenn mehrere Hilfefelder und regionale Schwerpunkte in Einklang zu bringen sind.

ℹ️  Was verstehen wir hier unter „gewinnen“?
Wir meinen an dieser Stelle nicht eine schmale Wettbewerbssicht im Sinne von „gegen andere Anbieter gewinnen“. Vielmehr können und sollen z. B. durch regionale Sozialraumbetrachtung und Kooperation verschiedener Akteur*innen im Endeffekt die Leistungsempfänger*innen gewinnen.

In der Kombination der beiden Sichtweisen lassen sich Potenziale ungetrübt identifizieren, Kernkompetenzen skalieren und Lücken schließen. Daneben ergeben sich noch weitere Vorteile gegenüber einer traditionellen Herangehensweise (u. a.):

  • Durch eine explizite Analysephase fördern Sie die Entscheidungsfindung basierend auf Fakten. Wahrnehmungen, Meinungen und Glaubenssätze werden regelmäßig auf Gültigkeit überprüft und Emotionalität und Befindlichkeiten aus dem Prozess herausgenommen. Das erhöht die Entscheidungsqualität. Denn gerade bei den momentanen Unsicherheiten kann ein „Das haben wir immer so gemacht“ nicht das Fundament sein, auf dem die Zukunft der Organisation aufbaut.
  • Strategische Stoßrichtungen hinterlegen Sie bereits im Prozess mit konkreten Maßnahmen. So lässt sich leicht überprüfen, ob Ambitionen auch erreichbar sind (Bringen diese Maßnahmen uns tatsächlich ans Ziel?). Die Strategieumsetzung wird zudem messbar (Wo stehen wir mit den Maßnahmen, entfalten sie die vorgestellte Wirkung?)
  • Das Vorgehen lässt sich für Gesamt-, Bereichs-, Regional- und andere Strategieebenen anwenden und hilft auch, diese zu verknüpfen.

Wie kommt man zu einer Strategie?

Der Aufsatzpunkt für den Strategieprozess ist in der Regel die Vision/Mission der Organisation, zusammen mit den Werten und ggf. Vorgaben und Einschränkungen der Satzung. Innerhalb dieser Freiheitsgrade findet Strategie statt. Wichtig ist, diese beiden Ebenen – Vision und Strategie – nicht zu vermischen, da sich Zeithorizonte und Konkretisierungsgrad unterscheiden. Eine generische Strategie auf der Ebene allgemeiner Grundsätze schafft nicht nur keinen Zusatznutzen. Sie kann auch zu Verwirrung in der Organisation führen.

Die Strategie selbst entsteht dann in drei Schritten:

  • Schritt 1 | Wo engagieren wir uns: Welche Hilfefelder, Leistungen und regionalen Schwerpunkte legen wir?
  • Schritt 2 | Wie setzen wir uns am Markt durch: Wo wollen wir wachsen, wo müssen wir konsolidieren?
  • Schritt 3 | Wie setzen wir das intern um? Welche Voraussetzungen sind notwendig und wie lassen sie sich erfüllen?

Den Abschluss des Prozesses bildet die Übersetzung der Strategie in die Managementsysteme, um ein erfolgreiches Monitoring und die Steuerung der Strategieumsetzung sicherzustellen. Dabei geht es u. a. darum, die Inhalte bzw. angestrebten Veränderungen der Strategie auf einen Zeitstrahl zu legen, mit der Wirtschaftsplanung zu integrieren (diese sollte nicht unabhängig von den strategischen Inhalten erstellt werden) und detaillierte Ziele und ein Umsetzungsprogramm für „Jahr 1“ aufzustellen.

Ein laufendes Monitoring der Maßnahmen zur Strategieumsetzung, verbunden mit der Rückversicherung entlang der definierten strategischen Leitplanken, ist die Voraussetzung, um die Umsetzung zu steuern. Nur so sind z. B. Reaktionen auf mangelnde Zielerreichung oder Veränderungen im Markt und Umfeld möglich.

Bereits vor Beginn des Prozesses sollte allen Beteiligten klar sein, dass dieser selten einfach linear verläuft. Er läuft vielmehr iterativ – also schrittweise annähernd. Bewusste Rückschleifen gehören dazu, wenn z. B. Lücken in der bisherigen Planung erkannt werden oder sich herausstellt, dass eine gewünschte Vorstellung nicht mit den gegebenen Voraussetzungen umsetzbar ist.

💬 Ein Beispiel: Für ein attraktives Angebot sind absehbar nicht genügend Fachkräfte verfügbar. In dem Fall ist es besser, im Verlauf des Strategieprozesses einen Schritt zurückzugehen und die strategische Ambition, vielleicht sogar die Gesamtstrategie, anzupassen als z. B. den Neubau einer Einrichtung im Rahmen der Strategie ,durchzudrücken‘ und auf das Beste zu hoffen (s. schraffierte Pfeile im Schaubild).

Strategie entwickeln Prozess

Schritt 1 | Wo engagieren wir uns?

Die Grundlage für den weiteren Prozess legen Sie mit einer sorgfältigen Situationsanalyse. Sie erlaubt es, den weiteren Prozess faktenbasiert durchzuführen und sollte deshalb mindestens folgende Bestandteile enthalten:

  • Eine Umfeldanalyse der generellen Trends (Branchenentwicklungen, politische/soziale/ökonomische Einflussfaktoren, Entwicklungen von Bedarfen – aus Sicht der eigenen Führungskräfte und Mitarbeitenden, ergänzt um unabhängige Perspektiven externer Expert*innen, um eine Fortschreibung zu verhindern)
  • eine klassische Markt- und Wettbewerbsanalyse (Angebote, Wettbewerb, Nachfrage nach bestimmten Leistungen, Refinanzierung, u. a.)
  • sowie eine interne Stärken-Schwächen-Betrachtung (Finanz- und Leistungsdaten, vorhandene Kompetenzen, Perspektiven diverser Stakeholder*innen, ggf. Arbeit mit den Modellen „7S“ und „4K“)

Je nach bereits vorhandener Datengrundlage ist es dafür ggf. notwendig, die relevanten Markt- und Unternehmensdaten erst einmal aufwendig zusammenzutragen oder auch entsprechende Recherchen und Erhebungen durchzuführen. Wichtig ist es, sich dabei nicht im Detail zu verlieren. Sehen Sie die Arbeit zudem nicht als eine lästige Zusatzbelastung für bereits bekannte Tatbestände: Sie ist eine notwendige Voraussetzung und Investition in Entscheidungsqualität.

💡 Hier gilt: Offen bleiben und nicht vom Ergebnis kommen, das vielleicht schon in den Köpfen existiert!

Auf hohem Niveau betrieben, beteiligt die Organisation zudem die Mitarbeitenden mit ihren unterschiedlichen Sichtweisen und Fähigkeiten an der Situationsanalyse und schafft so Transparenz und eine gemeinsame Sicht auf die Fakten.

Ausgehend von der Datengrundlage der Situationsanalyse geht es dann darum, die gesammelten Fakten weiter zu verdichten und Schlussfolgerungen aus den Erkenntnissen zu ziehen (Was heißt das für uns?). Der Blick richtet sich dabei insbesondere auf Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT). Auf Basis dieser Schlussfolgerungen können Sie dann offen und kreativ Ideen entwickeln, wie sich die Organisation in den einzelnen Bereichen aufstellen könnte (Was tun wir dafür oder dagegen?).

Oft ergibt sich keine allgemeingültige Antwort für alle Bereiche der Organisation. Mithilfe einer geeigneten „Segmentierungsmatrix“ lässt sich daher differenzieren, z. B. nach

  • Hilfefeldern, Leistungsempfänger*innen oder Angeboten (Leistungsseite) auf der einen Achse
  • und der regionalen Sicht, wie Landkreisen oder auch Stadtteilen, auf der anderen Achse.

Zur Bewertung, Priorisierung und Ableitung einer Stoßrichtung für jedes Segment der Matrix beantworten Sie die nachfolgenden Fragen. Wo immer möglich greifen Sie dabei auf die Fakten der Situationsanalyse zurück.

  • Wie attraktiv ist das Segment (z. B. Leistung in einer Region) für uns?
  • Wie stark sind wir (z. B. Kompetenzen, „Marktanteil“) und welches Potenzial haben wir dort noch?
  • Können wir uns dort auch in der Zukunft in diesem Segment am Markt behaupten?

Das Resultat der Bewertung ist dann die Beantwortung der Frage „Wo wollen wir uns engagieren“. Im Ergebnis kann z. B. eine selektive Fokussierung verfolgt werden – oder aber eine breite regionale Präsenz. Schauen Sie bei dieser Betrachtung auch gezielt Sozialräume an, unabhängig von den existierenden Leistungen: Brauchen wir etwas, um uns in einer spezifischen Region besser aufzustellen oder dort Unterstützung zu leisten?

Das Gesamtbild, das sich ergibt, greift so nicht nur Geschäftsbereiche separat auf. Es zeigt auch Synergien auf, damit sich z. B. Leistungen stärker vernetzen lassen. Der Blick auf Kernkompetenzen der Organisation – siehe Schritt 3 – kann dabei bereits an einigen Punkten miteinbezogen werden (Wo gibt es Erfahrungen aus der Vergangenheit? Können wir uns in einem bestimmten Markt überhaupt durchsetzen?)

☑️  Das Ergebnis dieses 1. Schritts ist im Kern die Gesamtstrategie in Form eines „Schachbretts“ des Leistungsportfolios, in dem für die jeweiligen Segmente die strategische Stoßrichtung hinterlegt ist. Das kann z. B. das Ziel sein, in ausgewählten Feldern oder Regionen das Angebot zu vergrößern, sich aus anderen dagegen zurückzuziehen und Angebote abzubauen, die sich als weniger interessant oder wettbewerbsfähig erwiesen haben.

Schritt 2 | Wie setzen wir uns am Markt durch?

Nach der Beantwortung der Frage „Wo wollen wir uns engagieren“ gilt es, für die identifizierten Prioritäten, das „Wie“ zu konkretisieren. Hier legen Sie also fest, auf welche Weise die Rahmenvorgaben der Gesamtstrategie erreicht werden sollen. Ist das Ziel z. B., in der ambulanten Pflege im benachbarten Landkreis zu wachsen, lautet die Frage: Was müssen wir dafür tun?

Dazu müssen die Vorgaben (z. B. nach Art, Ausmaß und zeitlichem Bezug) und das Angebotsportfolio (Klientengruppen, Leistungen) weiter heruntergebrochen und mit notwendigen Maßnahmen zur Zielerreichung hinterlegt werden.

Es bietet sich in der Regel an, den Prozess partizipativ mit den jeweiligen Verantwortlichen der Geschäftsbereiche – und wenn möglich deren Teams – durchzuführen. So lässt sich die direkte Übernahme von Verantwortung für die Ergebnisse sicherstellen. Alternativ können Sie auch einen regionalen Schnitt oder funktionsübergreifende Fokusgruppen wählen. Letzteres ist vor allem sinnvoll, wenn Vernetzungspotenziale z. B. über bereichsübergreifende Versorgungsketten realisiert werden sollen.

Das jeweilige Team arbeitet dann die folgenden Aufgaben ab:

  • Formulieren eines „Zielbilds“ für den betrachteten Bereich, die Region oder Fokusgruppe (sich also gedanklich zum Zielzeitpunkt bewegen und das „Wie bzw. Wie nicht“ im Kontrast beschreiben, ggf. auch aus verschiedenen Perspektiven)
  • Herunterbrechen des Zielbilds auf konkrete Leistungsbereiche und Angebote
  • Definition von strategischen Initiativen (z. B. auf der Leistungsseite, für Personal oder Infrastruktur), einschließlich erster Indikatoren zur Erfolgsmessung (für ein späteres Monitoring). Dies kann bei kritischen Themen auch die Durchführung einer Risiko-Betrachtung und Entwicklung von Gegenmaßnahmen beinhalten.

☑️  Als Ergebnis dieses 2. Schritts können z. B. einzelne Fachbereichsstrategien stehen, die bereits mit den – zur Zielerreichung notwendigen – Initiativen und Maßnahmen hinterlegt sind.

Schritt 3 | Wie setzen wir das intern um?

Der finale Schritt richtet den Fokus auf die internen Voraussetzungen. Er sorgt dafür, dass die strategische Planung umsetzbar bleibt. Konkret geht es darum, welche Voraussetzungen z. B. für die Fachbereichsstrategien notwendig sind – und wie sich diese erfüllen lassen:

  • Welche Anpassungen bei Führung und Organisation sind ggf. erforderlich (Struktur folgt Strategie)?
  • Welche Kompetenzen werden gebraucht oder fehlen?
  • Lässt sich das Vorhaben allein umsetzen oder brauchen wir Kooperationspartner?

In der Regel sollten Sie dazu auch die internen Querschnitts- und Dienstleistungsbereiche betrachten. Allen voran der Personalbereich, aber auch Kommunikation/Öffentlichkeitsarbeit, IT und Digitalisierung oder Immobilien- und Gebäudemanagement können wesentliche Bausteine bei der Befähigung der Strategie sein.

Für die definierten Bereiche betrachten Sie jeweils, welche Anforderungen zentral für die Umsetzung der Strategie sind – und ob diese erfüllt werden. Auf Basis dieser Analyse können Sie ggf. – analog zu den Fachbereichen, Regionen oder Fokusgruppen – ein Zielbild für den Strategiehorizont sowie einen groben Initiativen- bzw. Maßnahmenplan ausarbeiten. Dieser stellt sicher, dass die notwendigen internen Voraussetzungen erarbeitet werden können und die Strategie nicht an ihrem Fehlen scheitert.

☑️  Das Ergebnis dieses 3. Schritts sind dann z. B. Strategien für interne Querschnittsbereiche wie Personal und IT – einschließlich der Maßnahmen, um die Voraussetzungen zu schaffen.

Strategie entwickeln – weitere Tipps für die Umsetzung

💡 Tipp 1: Integrität der Strategie absichern. „Warum? und Wie?“-Fragen helfen 

Im Prozess gilt es immer wieder, die einzelnen Ebenen aufeinander abzustimmen: Reichen die Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie aus? Sind alle Voraussetzungen berücksichtigt? Aber auch: Ist etwas überflüssig?

Stellen Sie den Bezug zur Gesamtstrategie her, indem Sie hinterfragen, warum Sie eine Maßnahme durchführen – in der Strategie sollte dann die Antwort darauf liegen.

  • Warum führe ich Maßnahme A durch? → Um eine bestimmte Kompetenz aufzubauen.
  • Warum muss ich diese Kompetenz aufbauen? → Um in einem Hilfefeld/einer Region stark zu werden.
  • Warum muss ich dort stark werden? → Weil es als gesamtstrategisches Feld in diesem Sozialraum für die Organisation unerlässlich ist.

In die andere Richtung funktioniert es mit der „Wie?“-Frage: Wie reagiere ich auf die Ambulantisierung: Wandel in teilstationäre Angebote und Aufbau eines Pflegedienstes, usw. – bis hin zu den Maßnahmen.

Sie finden an einem Punkt der Kette keine Antwort auf das „Warum“ oder das „Wie“? Dann wurde vielleicht ein Vorgehen oder eine Maßnahme gewählt, das bzw. die nicht mit der Strategie zu rechtfertigen ist.

💡 Tipp 2: Zeitdimension und Verbindung mit Mittelfristplanung/Wirtschaftsplanung

Durch das strukturierte Vorgehen braucht eine Strategieaufstellung nach diesem Modell Zeit. Rechnen Sie je nach Größe der Organisation, Vorhandensein entsprechender Erfahrungen und professioneller Begleitung mit drei bis sechs Monaten. Eine Strategie in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft wird dann in der Regel auf fünf bis sieben Jahre ausgerichtet. Das bedeutet nicht, dass der Prozess jedes Jahr komplett durchlaufen wird. Pragmatischer ist folgendes Vorgehen:

  • In „Jahr 1“ erstellen Sie eine komplette strategische Planung, einschließlich detaillierter Situationsanalyse und Hinterfragen der bisherigen Annahmen.
  • In „Jahr 2“ und „3“ erfolgt lediglich eine Veränderungsplanung, in der Sie schauen, ob sich wesentliche äußere Umstände geändert haben. Je nach Fortschritt können Sie dann auf Basis des Monitorings Einzelaspekte anpassen oder nachschärfen.
  • In „Jahr 4“ oder „5“ muss wieder eine Komplettplanung stattfinden, um einen Fortschreibungseffekt zu verhindern.

Am einfachsten funktioniert die Planung, wenn der Strategieprozess in den Unternehmenskalender eingeflochten wird – zeitlich zwischen Jahresabschluss und Mittelfrist- und Budgetplanung. Die Strategie ist damit die inhaltliche Komponente, die wirtschaftlich in der Mittelfristplanung abgebildet und auf einzelne Jahresscheiben in der Wirtschaftsplanung heruntergebrochen wird. Diese Komponenten müssen immer miteinander verbunden sein. Nur so kann die Strategie Rahmung und Richtung geben.

▶️ Lese-Tipp zum Schluss: Die Arbeit unserer Strategie-Expert*innen von conPrimo lernen Sie 🔗 in diesem Interview besser kennen.

Text: Dr. Constantin Bukó/Linda Englisch
Titelbild: ©contrastwerkstatt/Adobe.Stock

Dr. Constantin Bukó

Dr. Constantin Bukó, Geschäftsführer conPrimo GmbH

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