Wie gehen Organisationen damit um, wenn widersprüchliche Erwartungen aufeinandertreffen? Wenn es keine klare Antwort gibt, keine eindeutige Lösung? Wie lässt sich ein solcher Widerspruch überhaupt auflösen? Die Antwort gleich vorweg: Es wird nicht gelingen. Vielmehr müssen Entscheider*innen lernen, die widersprüchlichen Anforderungen zu gestalten. Genau hier setzen die Überlegungen zum Paradoxie-Management an.
Paradoxien sind in Organisationen strukturell unvermeidbar. Sie sind der Normalzustand. Die Annahme klassischer zweckrationaler Modelle (z.B. in der Folge von Max Weber), Organisationen hätten einen klar definierten übergeordneten Zweck, auf den alles ausgerichtet ist, entspricht nicht der komplexen Realität. Organisationen bewegen sie sich in einer Vielzahl von Umwelten – Markt, Kunden, Mitarbeitende, Öffentlichkeit, Politik –, die jeweils eigene Erwartungen und Logiken mitbringen.
Beispiel „Krankenhaus“
- Patienten erwarten eine individualisierte, hochwertige Versorgung
- Kostenträger erwarten Wirtschaftlichkeit mit standardisierten, effizienten Abläufen
- Mitarbeiter*innen erwarten eine gute Work-Life-Balance.
Diese unterschiedlichen Erwartungen stehen gleichberechtigt nebeneinander und lassen sich weder harmonisieren noch auflösen. Sie konterkarieren sich gegenseitig: Trifft das Management Entscheidungen, setzt es Handlungen in Gang, die der Wirkung anderer Entscheidungen widersprechen. Jede Maßnahme zur Erfüllung einer Erwartung kann zugleich eine andere Erwartung unter Druck setzen.
Diese Beispiele zeigen: Paradoxien sind kein Randphänomen und erst recht kein Management-Fehler, sondern gehören zum Führungsalltag. Sie basieren auf den unterschiedlichen Erwartungen der verschiedenen Stakeholder. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, wie sich solche Widersprüche „klären“ lassen, sondern wie Entscheider*innen mit der Koexistenz widersprüchlicher Erwartungen umgehen und solche Paradoxien bewusst gestalten.
Komplexität strukturieren: Paradoxie-Management in drei Sinndimensionen
Einen spannenden Ansatz zur Reduzierung von Komplexität und damit zur Sicherung von Handlungsfähigkeit bietet die von Niklas Luhmann entwickelte Aufteilung von Sinn in die Dimensionen „Sache“, „Zeit“ und „Sozial“.
- Sachdimension (Was?)
- Fokus des Inhalts
- Was wird behandelt?
- Und was wird deshalb gerade nicht behandelt?
- Zeitdimension (Wann?)
- regelt die Geschwindigkeit und Rangfolge von Themen
- Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft
- Systementlastung: Vertagen von Entscheidungen | Gegebenes als temporäres Problem
- Sozialdimension (Wer?)
- Wer ist einbezogen?
- Wer ist nicht einbezogen?
Wenn nicht alle unterschiedlichen Umwelterwartungen gleichzeitig berücksichtigt werden können, ist es Aufgabe des Managements, auszuwählen, Prioritäten zu setzen und zu strukturieren. Um die Sachlage gut abzugrenzen, empfiehlt sich eine Analyse anhand der drei Kriterien. Die Sinndimensionen sind dabei quasi unterschiedliche „Brillen“, durch die man auf die Situation schauen kann.
Was heißt das konkret? Am Beispiel „Steigender Versorgungsbedarf versus Fachkräftemangel“ lässt sich zeigen, wie Entscheider*innen mit den paradoxen Anforderungen in der Praxis umgehen können.
In der „Sachdimension“ könnte man beispielsweise zunächst überlegen, welche Leistungen zwingend vorzuhalten sind und welche zukünftig eventuell nicht (mehr) dazugehören. Wo können Prozesse standardisiert werden? Wo kann Digitalisierung für Entlastung sorgen?
Durch diese inhaltliche Entflechtung wird das Paradoxon nicht beseitigt, aber es wird schrittweise bearbeitbar, da die einzelnen Bestandteile (Teilschritte) bearbeitet werden können.
In der „Zeitdimension“ stellt sich die Frage, ob beide Erwartungen tatsächlich gleichzeitig und im selben Umfang erfüllt werden müssen. So könnte eine Organisation beispielsweise kurzfristig den Fokus auf Stabilisierung und Personalbindung legen, während mittelfristig neue Versorgungsmodelle oder Kooperationen aufgebaut werden. Ebenso können Pilotprojekte erprobt werden, bevor ein flächendeckender Ausbau erfolgt.
Das Paradoxon wird zeitlich gestaffelt: Nicht alles muss sofort gelöst werden. Entscheidungen werden bewusst in Phasen gedacht und zum Teil in die Zukunft verschoben.
Die „Sozialdimension“ eröffnet weitere Handlungsmöglichkeiten: Unterschiedliche Erwartungen können auf verschiedene Rollen verteilt werden. Während die Geschäftsführung beispielsweise den strategischen Ausbau von Leistungen im Blick behält, sind die Bereichsleitungen für konkrete Entlastungsmaßnahmen oder innovative Personalkonzepte verantwortlich. Auch Gremien, Arbeitsgruppen oder externe Partner können gezielt eingebunden werden. Der Widerspruch wird so nicht einer einzelnen Führungskraft zugeschrieben, sondern institutionell moderiert.
Fazit
Damit wird deutlich: Der Umgang mit Paradoxien verlangt nicht, den Widerspruch zwischen steigender Nachfrage und knappen personellen Ressourcen aufzuheben, sondern die Organisation so aufzustellen, dass sie die widersprüchlichen Erwartungen verarbeiten kann. Führung wird so zu einer Art „Meta-Kommunikation“ über Entscheidungen: Man spricht darüber, was und wie entschieden wird, wer welche Erwartung trägt und welche Spielräume bestehen. Unter Umständen ist es auch sinnvoll, Paradoxien in eine andere Dimension zu übersetzen oder die Sinndimensionen miteinander zu kombinieren. Ziel ist es, die Komplexität handhabbar zu machen, um ins Handeln zu kommen und Entscheidungen zu treffen. Denn eins ist klar: Erwartungen müssen beantwortet werden (nicht: erfüllt). Der Umgang mit Paradoxien ist somit kein theoretisches Konstrukt, sondern eine zentrale Führungsaufgabe in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft.
