Unternehmenskultur identifizieren und gestalten

Unternehmenskultur identifizieren
Montag, 27 Januar 2020 09:36

In der Ankündigung unserer Kultur-Serie für das Jahr 2020 haben wir für Sie bereits kurz beleuchtet, was unter Unternehmenskultur zu verstehen ist, wie sich diese äußern kann und warum sie für den Unternehmenserfolg wichtig ist. Bevor wir einzelne, auch branchenspezifische Aspekte von Kultur vertiefen, wollen wir noch einmal einen Fokus auf die Frage legen, wie man überhaupt die herrschende Unternehmenskultur identifizieren – und daran anschließend, wie man sie gestalten kann.

„Culture eats strategy for breakfast!“ lautet ein vielzitierter Ausspruch von Peter Drucker, der die grundlegende Bedeutung von Unternehmenskultur hervorhebt und sogar suggeriert, dass Strategie ohne die Berücksichtigung der Unternehmenskultur ins Leere läuft. Aber sind Sie sich als Führungskraft der Kultur in Ihrem Unternehmen konkret bewusst? Und falls nicht, wie können Sie diese identifizieren? Wenn die Kultur nicht die Zielrichtung des Unternehmens fördert oder aus anderen Gründen einer Veränderung bedarf: Wie lässt sie sich aktiv gestalten und beeinflussen?

Eine Kultur – ob förderlich oder hinderlich – ist in jedem Unternehmen vorhanden. Sie ist prinzipiell greif- und beeinflussbar, jedoch nicht einfach auf einem Papier zu finden. Gerade in sozialen Unternehmen wird die Identität zwar oft in Form eines Leitbilds, z. B. als Vision und Mission, festgehalten und es mag naheliegend wirken, den Blick hierauf zu richten. Jedoch ist bei der Verknüpfung mit Kultur Vorsicht geboten: Wenn das Niedergeschriebene der Realität widerspricht, ist das Leitbild unter Umständen nicht nur nutzlos, sondern kontraproduktiv. Wird beispielsweise im Vorstellungsgespräch auf Werte verwiesen, die aber im Unternehmen nicht gelebt werden, kann ein Kulturschock die Folge sein. Es muss zudem stets betont werden, dass Kultur ein derart weiter Begriff ist, dass fast immer, so auch in diesem Beitrag, nur Ausschnitte betrachtet werden können und stets ein exemplarischer Zugriff erfolgt.

Unternehmenskultur identifizieren – mit den richtigen Fragen

Einen wissenschaftlichen Zugriff bietet u. a. das Kulturebenen-Modell des US-amerikanischen Organisationspsychologen Edgar Schein. Das Modell unterscheidet drei Ebenen der Organisationskultur. Die erste umfasst sichtbare, jedoch interpretationsbedürftige Verhaltensweisen/Handlungsmuster, Artefakte, Erzeugnisse, Bräuche usw. (z. B. Kleidung, Büroeinrichtung, Sprachstil der Website, Logo, erzählte Geschichten). Die zweite ist weniger greifbar bzw. sichtbar und steht für Werte und Normen (z. B. kollektive Werte, die das Verhalten der Mitarbeitenden leiten). Die dritte Ebene, die am tiefsten liegt und weitgehend unbewusst ist, besteht aus sogenannten Grundannahmen (Einstellungen der Mitarbeitenden zur Umwelt, zu anderen Menschen, zu Raum und Zeit, Überzeugungen). Auf dieser Ebene muss eine Veränderung der Unternehmenskultur letztlich stattfinden. Gleichzeitig ist sie auch am schwersten zu erreichen, sodass ein konkreter Ansatz eher auf der zweiten Ebene, d. h. bei den Werten, ansetzen sollte.

Scheins Modell hilft, die Beschaffenheit von Kultur besser zu verstehen – in der Praxis ist es jedoch auch mit einem weniger wissenschaftlichen Ansatz möglich, sich Zugang zur eigenen Kultur zu verschaffen und diese besser zu verstehen, um sie gegebenenfalls auch verändern zu können. Vieles prägt eine Organisation und ihre Kultur, auch oder vor allem sind es die handelnden Personen. Zum einen können Führungskräfte die Frage nach der Kultur über eigene Beobachtungen bzw. eine Managementbefragung konkretisieren. Diese kann beispielsweise folgende Aspekte in den Blick nehmen:

  • Welche Regeln gibt es für das Miteinander im Unternehmen?
  • Wie sind die internen Strukturen gestaltet?
  • Wie ist das Verhalten von Führung/Mitarbeitenden untereinander und gegenüber Kundinnen/Kunden?
  • In welcher Art und Weise werden Entscheidungen getroffen?
  • Wie wird mit Fehlern, Konflikten und Problemen umgegangen?
  • Wie wird nach innen bzw. nach außen kommuniziert?
  • Welche Formen der Belohnung und Wertschätzung gibt es?
  • Wie wird Feedback und auch Kritik vermittelt?

Verhalten und Einstellungen der Spitze sind wesentlich und prägend für die Kultur – sie kann diese jedoch nicht diktieren. Mitarbeitende sind ebenfalls bedeutend für die Kultur, können jedoch auch nicht eine Kultur leben, die von der Spitze nicht gewollt wird. In jedem Fall ist es wichtig, die Perspektive der Mitarbeitenden als ,Träger der Alltagskultur‘ einzubeziehen. Das kann konkret z. B. in Form einer ausführlichen Mitarbeiterbefragung geschehen. Exemplarisch könnten Fragen in diesem Zusammenhang lauten:

  • Wie empfinden Sie das Miteinander – im Kollegium sowie mit Führungskräften? Wie ist das Arbeitsklima im Unternehmen?
  • Was motiviert Sie bei der bzw. für die Arbeit im Unternehmen?
  • Wie empfinden Sie die Verlässlichkeit (z. B. in puncto Dienstplan, Urlaubszusage etc.)?
  • Gibt es aus Ihrer Sicht ein Wertesystem im Unternehmen und wie würden Sie die Werte und Normen beschreiben?
  • Inwieweit identifizieren Sie sich mit Ihrem Unternehmen?
  • Wie bewerten Sie die Work-Life-Balance?

Es kann zusätzlich hilfreich sein, die Perspektive von Außenstehenden einzubeziehen – neutrale Beobachtende oder auch Kunden. Auch die Unternehmenshistorie und -entwicklung und dessen Umfeld zu betrachten, kann das Bild vervollständigen.

Maßnahmen zur Gestaltung der Unternehmenskultur

Verschiedene Gründe können den Ausschlag dafür geben, die Unternehmenskultur beeinflussen und verändern zu wollen oder auch müssen. Diese können aus dem Unternehmen selbst kommen, aber auch von außen (z. B. gesellschaftliche Faktoren). Mit gewissen Einschränkungen ist eine Steuerung der Kultur auch durchaus möglich – zumindest gibt es verschiedene Tools, die den Weg für Veränderung ebnen können. Dabei müssen sich Führungskräfte jedoch der Tatsache bewusst sein, dass Veränderungen Zeit brauchen – je nachdem wie tiefgreifend sogar mehrere Jahre.

Ansatzpunkte für Veränderung können Maßnahmen in folgenden Bereichen sein:

  • Teamentwicklung
  • Führungskräfteentwicklung/Entwicklung von Nachwuchsführungskräften (die für eine neue/veränderte Kultur stehen)
  • Organisationsentwicklung
  • Kommunikation (z. B. gemeinsam entwickelte Kommunikations-Guidelines)
  • Förderung der Partizipation der Mitarbeitenden

Eine wichtige Herausforderung besteht schließlich auch darin, angestoßene Veränderungen nachhaltig zu festigen. Dafür ist es beispielsweise entscheidend, dass die Führung die angestrebten Veränderungen vorlebt. Ebenso sollte es klare Verantwortlichkeiten für die Umsetzung und Nachverfolgung der angestoßenen Veränderungen geben. In den weiteren Beiträgen unserer Reihe zur Unternehmenskultur erfahren Sie, auch branchenspezifisch ausgerichtet, u. a. mehr über die verschiedenen Maßnahmen und Tools, die Kulturveränderungen ermöglichen können.

 

Hintergrundliteratur: Sackmann, Sonja (2017): Unternehmenskultur: Erkennen – Entwickeln – Verändern: Erfolgreich durch kulturbewusstes Management (2., erweit. Auflage). Wiesbaden: Springer Gabler.

Text: Linda Englisch
© Alexander/Adobe Stock

Silvia Breyer

Silvia Breyer contec

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