Wirtschaftliche Steuerung von Pflegeeinrichtungen: Krisen richtig angehen

Wirtschaftliche Steuerung
Mittwoch, 27 Mai 2020 14:15

Angebote der Altenhilfe sind oft wirtschaftlich defizitär. Verschiedene Einflussfaktoren können dafür verantwortlich sein, darunter der Einsatz von Leiharbeitskräften. Erschwerend kommt hinzu, dass die Liquiditätsausstattung häufig nicht sehr stark ist und Abschreibungen nicht für Neuinvestitionen zurückgelegt wurden. Durch die Corona-Krise können sich bereits bestehende Schieflagen trotz der geplanten Kompensationsleistungen weiter verschärfen oder aber verfestigen. Jetzt sind effizientes und handlungsorientiertes Controlling sowie eine zielgerichtete, entschlossene wirtschaftliche Steuerung gefragt.

Die wirtschaftliche Steuerung von Pflegeangeboten stellt hohe Anforderungen an die verantwortlichen Führungskräfte. Während auf der Chancenseite kaum Möglichkeiten bestehen, die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse zu verbessern, sehen sich die Anbieter auf der anderen Seite einer Vielzahl an Risiken ausgesetzt. So darf es letztendlich gar nicht verwundern, wenn viele Pflegeangebote negative Ergebnisse ausweisen.

Die Gründe können verschieden sein: Mal gelingt es nicht, in ausreichendem Maß Pflegemitarbeitende zu gewinnen, sodass die Lücken durch teure Leiharbeitskräfte gedeckt werden müssen. In anderen Fällen werden durch pflegefachliche Krisen und damit verbundene Belegungsstopps schwerwiegende Ergebnis- und Liquiditätskrisen ausgelöst. Oft erfolgen auch die Verwaltungs- und Hauswirtschaftstätigkeiten nicht in den refinanzierten Vorgaben.

Krisen rechtzeitig angehen: „Liquidität geht vor Rentabilität!“

Betriebswirtschaftliche Krisen werden oftmals nicht zeitnah genug angegangen. Zum einen ist es für die Verantwortlichen nicht einfach, sich eine Krise einzugestehen. Denn damit sind auch Ängste und Befürchtungen verbunden. Das gilt insbesondere dann, wenn Lösungen nicht unmittelbar zu erkennen sind. Zum anderen fehlen häufig die notwendigen Controlling-Instrumente, sodass Krisen zu spät erkannt werden.

Damit aus Ergebniskrisen keine Liquiditätskrisen werden, ist es jedoch entscheidend, diese möglichst schnell zu bearbeiten. Allein schon vor dem Hintergrund möglicher Haftungsfragestellungen ist für Unternehmensvertreter*innen ein einfaches „Weiter so“ keineswegs zu empfehlen. Ein dauerhaftes Kaschieren von operativen Verlusten durch das Einsparen von notwendigen investiven Maßnahmen – also ein Leben von der Substanz – gefährdet auch nachhaltig den Fortbestand des Unternehmens. Mit Nordrhein-Westfalen geht zudem bereits ein erstes Bundesland voran und lässt dieses Vorgehen nicht mehr zu.

In der Krise muss die verantwortliche Führungskraft in der wirtschaftlichen Steuerung schnell die richtigen Impulse setzen. Hier gilt zunächst der alte Banker-Spruch: „Liquidität geht vor Rentabilität!“ Es ist im Grunde eine unternehmerische Selbstverständlichkeit, zumindest aber in der Krise unerlässlich: Die Entscheidungsträger*innen müssen jederzeit den aktuellen Liquiditätsstand kennen und vor allem auch über eine fundierte Liquiditätsplanung verfügen. Hierbei dürfen ausstehende Zahlungsverpflichtungen gegenüber Kreditoren nicht vergessen werden.

Ursachen ermitteln, Maßnahmen ableiten, Wirtschaftsplan erstellen

 Mit dem Ziel der Restrukturierung stehen für die wirtschaftliche Steuerung nun folgende Arbeitsschritte an:

  • 1. Zur Wiederherstellung der Wirtschaftlichkeit sind in einem ersten Arbeitsschritt mithilfe eines betriebswirtschaftlichen „Quick-Checks“ die Ursachen für die aktuelle Situation zu ermitteln. Hier sollten die Ergebnisse der Pflegesatzverhandlungen, die aktuellen betriebswirtschaftlichen Auswertungsbögen, Belegungsinformationen sowie fundierte Analysen zu Personalkosten und Personalmengengerüste einbezogen werden. Je nach Erkenntnis sind weiterführende Untersuchungen hinsichtlich Ausfall- und Krankheitsquoten, aber auch der Dienstplangestaltung oder des Führungsverhaltens notwendig.
  • 2. Im nächsten Schritt gilt es, aus den gewonnenen Erkenntnissen Optimierungspotenziale abzuleiten und zu einem handlungsorientierten Maßnahmenplan zusammenzufassen. Lösungsorientiertes Handeln ist nun angesagt! Um dieses zu erreichen, sollten die Maßnahmen keinen abstrakten, sondern einen operativen Charakter haben. Zudem muss verbindlich festgelegt werden, wer was bis wann macht. Die Verantwortlichen müssen sich in diesem Kontext auch die Frage stellen, welchen Unterstützungsbedarf die Mitarbeitenden vor Ort benötigen, um den Restrukturierungsprozess erfolgreich angehen zu können.
  • 3. Aus den Arbeitsschritten eins und zwei ist dann ein Wirtschaftsplan mit integrierter Liquiditätsplanung zu erstellen – also die Überführung der Maßnahmen in quantitative Größen. Damit kann zum einen die Wirksamkeit der Maßnahmen nachgehalten werden, zum anderen steht so auch eine professionelle Arbeitsunterlage für notwendige Banken- oder Investorengespräche zur Verfügung. Es ist ratsam, diesen Wirtschaftsplan in Monatsscheiben zu erstellen. Nur so können unterjährige Entwicklungen abgebildet werden. Ein monatlicher Soll-Ist-Vergleich zeigt dann, ob der Restrukturierungsprozess erfolgreich ist. Dieses Element ist deshalb von größter Bedeutung, da nur so frühzeitig weitere Handlungsbedarfe eingeleitet werden können.

Bleiben Sie dran!

Entscheidend ist aber auch, dass nach diesen Schritten nicht einfach ‚Schluss ist‘: Das Vorliegen eines Maßnahmen- und Wirtschaftsplans allein bedeutet nicht, dass die Ergebnisse automatisch besser werden und gewissermaßen der ‚Autopilot‘ übernehmen kann. Man könnte auch so weit gehen, zu sagen, dass hier erst die Arbeit richtig anfängt. Die Umsetzung der Maßnahmen muss jetzt immer wieder beobachtet und eingefordert werden. Sind Abweichungen zu verzeichnen, gilt es, die notwendigen Maßnahmen zu identifizieren, die wieder auf den geplanten Weg zurückführen, und dementsprechend zu handeln. Die Pläne sind ebenfalls nicht als ‚in Stein gemeißelt‘ zu betrachten – im weiteren Verlauf können auch Korrekturen notwendig werden.

Zusammenfassend wird deutlich, dass die nachhaltige wirtschaftliche Restrukturierung eines Pflegeunternehmens zum einen viel Kompetenz und Sachverstand erfordert, dass zum anderen aber auch Hartnäckigkeit, Ausdauer sowie Frustrationstoleranz nötig sind. Bei Bedarf können erfahrene externe Krisenmanager*innen hinzugezogen werden, die bei der Bewältigung der komplexen Herausforderung einer wirtschaftlichen Krise helfen.

Text: Thorsten Böger, Linda Englisch
Titelbild: © contrastwerkstatt/Adobe Stock

Thorsten Böger

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