Die 7 Phasen einer strategischen Nachfolgeplanung

7-Phasen der strategsichen Nachfolgeplanung
Dienstag, 16 Juni 2020 10:00

Teil II Strategische Nachfolgeplanung: Wenn Mitarbeitende in Schlüsselpositionen das Unternehmen verlassen, kann das zu stürmischen Zeiten führen. Das Recruiting einer neuen Führungskraft ist nicht nur kosten- und zeitintensiv, mit dem Ausscheiden gerade langjähriger Führungskräfte geht oftmals auch wichtiges Know-how verloren sowie eine Führungspersönlichkeit, die die Organisation oftmals über viele Jahre oder Jahrzehnte geprägt hat und entsprechend große Fußstapfen hinterlässt. Daher gilt es, sich früh genug mit der strategischen Nachfolgeplanung auseinanderzusetzen. Dass es sich dabei um weitaus mehr als die bloße Nachbesetzung einer Vakanz auf Führungsebene handelt, zeigt sich auch bei Betrachtung des Prozesses, der sich in sieben Phasen einteilen lässt.

Phase 1 – Konzeption und Wissensmanagement

Phase eins umfasst die Konzeption des Nachfolgeprozesses auf Basis der Analyse von Bedarfen und vorhandenen Strukturen. Außerdem werden in dieser Vorbereitungsphase Verantwortlichkeiten für und Zeitpunkte der Kommunikationsstrategie festgelegt: Wann wird was an wen weitergegeben? Wer hat den Hut für welche Aufgaben während des Prozesses auf? So kann beispielsweise hier schon der Weg der Personalakquise definiert werden: Suchen Sie intern im Sinne eines Personalentwicklungsprozesses bzw. eines geplanten Karrieresprungs vorhandener Mitarbeitender oder rekrutieren Sie extern? Außerdem werden erste Maßnahmen zur Sicherung von Wissen und Netzwerken getroffen. Mit diesem Schritt sollte so früh wie möglich begonnen werden: bei einem geplanten Ausscheiden beispielsweise durch den Ruhestand empfehlen wir eineinhalb bis zwei Jahre vor dem Rentenbeginn. Auch unabhängig vom Nachfolgeprozess ist systematisches Wissensmanagement und die Kenntnis von bereits vorhandenen und benötigten Strukturen für jede Organisation wichtig. Der Fokus sollte in diesem Fall allerdings auf Wissen und Strukturen die Nachfolge betreffend gelegt werden.

Phase 2 – Vorbereitende Maßnahmen zur Personalgewinnung

Phase zwei umfasst die Erarbeitung und Abstimmung einer Stellenbeschreibung sowie darauf basierend eines Anforderungsprofils für den oder die Nachfolger*in. Bei Nachfolgebesetzungen durch conQuaesso® JOBS kommt immer häufiger das sogenannte multidimensionale Anforderungsprofil zum Einsatz. So können Aufsichtsgremien, der bzw. die aktuelle Stelleninhaber*in, das mittlere Management oder die zweite Führungsebene sowie die Mitarbeitervertretung in Workshops oder Interviews in die Erstellung des Anforderungsprofils einbezogen werden. Mitarbeitende fühlen sich dadurch gehört und ernstgenommen und außerdem verleiht die Einbindung aller dem ganzen Prozess Transparenz.

Darauf aufbauend folgt die Erstellung und Schaltung der Stellenanzeige. Wichtig hierbei ist auch die Berücksichtigung der mittel- bis langfristigen Entwicklungen beispielsweise im Hinblick auf den Arbeitsmarkt oder das Wettbewerbsumfeld. Zudem sollten alle Verantwortlichen in diesen Schritt einbezogen werden. Liegt die Hauptverantwortung beim Aufsichtsgremium, so kann es dennoch sinnvoll sein, die Personalabteilung in das Verfassen und Schalten der Stellenanzeige einzubinden, denn hier liegen entsprechende Kompetenzen. Für diesen Schritt sollten ca. zwei bis vier Wochen eingeplant werden.

Phase 3 – Personalakquisition

In Phase drei gilt es, die Beschäftigungsmärkte zu analysieren und Personalakquisition zu betreiben. Der Idealfall sieht vor, dass für die Personalakquise sämtliche Kanäle genutzt werden, die der Organisation zur Verfügung stehen. So gewinnt das sogenannte Multi-Channel-Posting auf verschiedenen Jobbörsen, Google und die sozialen Medien wie Xing oder LinkedIn zunehmend an Bedeutung. Durch zielgruppengerechte Kampagnen werden automatisch interessierte Bewerber*innen auf die Stellenausschreibung aufmerksam und der Bewerbungseingang erhöht sich qualitativ und quantitativ. Neben der laufenden Ausschreibung kann aktives Recruiting sinnvoll sein, sofern die Kapazitäten dafür gegeben sind. Dieser Schritt sowie die vorbereitenden Maßnahmen der Personalgewinnung in Phase zwei sind besonders wichtig, um eine frühzeitige Fluktuation des Nachfolgers bzw. der Nachfolgerin zu vermeiden. Weiterhin ist hierbei auf eine konsistente Kommunikation zu achten, damit die Organisation „mit einer Stimme“ nach außen und innen kommuniziert. So sollte eine Ausschreibung erst erfolgen, wenn die Mitarbeitenden darüber informiert wurden.

Phase 4 – Personalauswahl

Für Phase vier, den Personalauswahlprozess, sollten im Anschluss etwa zwei bis drei Monate eingeplant werden. Bei Schlüssel- und Führungspositionen bietet es sich an, mehrere Auswahlrunden mit den ausgewählten Bewerber*innen zu durchlaufen und die Vorstellungsgespräche im Rahmen von strukturierten Interviews zu führen. Außerdem können professionelle Eignungsdiagnostik-Instrumente die Auswahl erleichtern, wie beispielsweise das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) oder Profiles XT. Diese bieten die Möglichkeit, die Eignung für die vakante Position nicht nur auf fachlicher Basis, sondern auch im Hinblick auf die Kultur und das Team zu eruieren.

Assessment Center als Instrument der Personalauswahl können ebenfalls angedacht werden. Aus unserer Erfahrung ist es auf jeden Fall sinnvoll, Elemente des Instruments in Auswahlverfahren, z. B. in eine finale zweite Runde zu integrieren, um andere Eindrücke und Bewertungsgrundlagen mit in die Entscheidung einfließen zu lassen. Für den gesamten Prozess der Personalakquise kann es sich unter Umständen lohnen, eine externe Beratung hinzuzuziehen. Gerade auf der Ebene der Führungskräfte ist der professionelle Umgang mit Instrumenten wie dem Anforderungsprofil oder Assessment-Elementen besonders wichtig. Der Blick von außen ermöglicht es, keine Aspekte zu übersehen.

Phase 5 – Einstellung

Phase fünf widmet sich der Entscheidung für einen passenden Kandidaten oder eine passende Kandidatin. Vertragsverhandlungen müssen geführt, Verträge aufgesetzt werden. Das kann schon mal zwei bis vier Wochen in Anspruch nehmen. Idealerweise haben Sie dies in der Planungsphase berücksichtigt und beispielsweise einen Mustervertrag erarbeitet, der es Ihnen und dem Gremium erlaubt, zügig und gut vorbereitet zu reagieren und flexibel auf etwaige Einzelwünsche einzugehen. Auch hier ist das Timing der Kommunikation besonders wichtig. Stimmen Sie sich ab: Wer kommuniziert zu dem oder der Bewerber*in, wer nach intern und wann wird die Neubesetzung veröffentlicht? Wichtig ist, dass der Nachfolgeprozess nicht bei der Vertragsunterzeichnung endet.

Phase 6 – Executive Onboarding

Phase sechs ist die Einarbeitung des oder der Nachfolger*in, das sogenannte Executive Onboarding: die Einarbeitung einer Führungskraft des Top-Managements. Wie wichtig das Onboarding ist, wird häufig unterschätzt – eine unzureichende Einarbeitung bietet einiges Potenzial, den gut geplanten Prozess der Nachfolge kurz vor Abschluss zu torpedieren. Wie lange diese Phase andauert und auch so bezeichnet wird, hängt von der individuellen Situation ab. Wie möchte es die nachfolgende Person, wie der oder die Vorgänger*in und wie lange dauert es dann wirklich? Erfahrungswerte zeigen, dass der Zeitraum zwischen zwei Monaten und einem halben Jahr andauern kann, diesen aber nicht überschreiten sollte. Eine Orientierung bietet der Zyklus der Leitungs- bzw. Netzwerk-Meetings. Eine Führungskraft sollte während des Onboardings in allen Gremien bzw. Arbeitsgruppen – externen wie internen – einmal vorstellig geworden sein.

Wichtig ist die Frage, ob und wenn ja, wie lange eine Überlappungszeit mit dem oder der Vorgänger*in dauern soll. Wir empfehlen, wenn die persönliche Chemie stimmt und es strukturell möglich ist, eine Überlappungszeit von vier bis acht Wochen. Die Überlappungszeit ist eine Zeit für Fingerspitzengefühl. Neben ganz klassischen organisatorischen Fragen (wer hat welche Rolle und welche Entscheidungsbefugnisse?) gilt es auch, weiche Faktoren zu berücksichtigen, um beiden Personen Wertschätzung gegenüber zu bringen. Dann geht es um Fragen wie: Wer sitzt an welchem Schreibtisch? Wann werden Tür- und Namensschilder ausgetauscht? Ab wann ist der oder die Neue erste*r Ansprechpartner*in für Mitarbeitende? etc. Gut geplant und umgesetzt dient diese Zeit dem Wissenstransfer und ermöglicht eine operative Einarbeitung auf hohem Niveau. Bei fehlender Überlappungszeit ist die Einbindung des Führungskräftependants oder einer anderen Führungskraft in dieser Phase äußerst ratsam.

Die Verantwortlichkeit für das Gelingen des Onboardings sollte beim Aufsichtsgremium verortet sein, denn das Executive Onboarding geschieht auf einem wesentlich höheren Niveau als die Einarbeitung von Mitarbeitenden unterer Hierarchieebenen. Damit fällt diese Verantwortung nicht mehr allein in den Personalbereich des Unternehmens.

Phase 7 – Staffelstabsübergabe

Phase sieben stellt den Abschluss des Prozesses dar. Mit einer offiziellen Verabschiedung, zum Beispiel in Form einer offiziellen Feierlichkeit, endet auch der strategische Nachfolgeprozess. Besonders empfehlenswert ist eine symbolische Staffelstabsübergabe, bei der die alte Führungskraft verabschiedet und die neue begrüßt wird.

 

In unserem Teil III zur strategischen Nachfolgeplanung werfen wir einen Blick in die Praxis: Wie klappt’s mit dem Executive Onboarding in der Sozialwirtschaft? Wir haben Sie gefragt!

Text: Lisa Ringele
© contrastwerkstatt/ Adobe Stock

André Katz

André Katz contec

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